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保险公司客户服务问题探析

作者:刘臣
出处:论文网
时间:2007-10-03
摘 要:保险公司有一句名言:“成于价格,败于服务”。客户服务是一个涉及公司员工素质、企业文化、工作流程等多方位的工作。客户服务质量的好坏、服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡。本文探讨其在体制、人事、制度及文化等方面存在的问题,并在此基础上提出提高其客户服务质量的改革措施。

关键词:人寿保险;客户服务;客户服务体系;人事管理制度
    
保险客户服务是指保险人在与现有客户及潜在客户接触的阶段,通过畅通有效的服务渠道,为客户提供产品信息、品质保证、合同义务履行、客户保全、纠纷处理等项目的服务及基于客户的特殊要求和对客户的特别关注而提供的附加服务内容,包括售前、售中和售后服务。[1]售前服务是为潜在的消费者提供各种有关保险行业、保险产品的信息、资讯及咨询,免费举办讲座,协助客户进行风险规划、为客户量身设计保险等服务。售中服务即保险买卖过程中为客户提供的服务,包括协助投保人填投保单、保险条款的准确解释、带客户体检、送达保单、为客户办理自动交费手续等。售后服务即客户签单后为客户提供的一系列服务,包括免费咨询热线、客户回访、生存金给付、保险赔付、投诉处理、保全办理等。
保险属特殊服务行业,它较一般的商品其服务性更强。保险表面上买卖的是一纸合同,其实质交易的却是一种服务。保险人与被保险人之间的主要关系,就是服务与被服务的关系,服务贯穿于整个保险活动中,是保险的生命。服务质量的好坏、服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡。要客户购买保险就必须要他信任保险公司,要他信任公司就必须要他先感受到公司全面贴心的专业服务。目前,广大消费者对保险的理解还处在初级阶段,保险知识的普及也还远远不够,大多数人对保险还在抱观望态度,再加上各保险公司提供的产品大同小异,服务也就成为客户投保时的首选,因而保险公司对客户的服务就显得更加重要。投保客户从一个公司转向另一个公司的原因,70 %是服务质量问题;对客户服务不好,会造成94%的客户离去;没有解决客户的问题,会造成89%的客户离去;每个不满意的客户,平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验,其亲友友会向别的人谈起,因而怠慢一位顾客,至少会影响40 位潜在客户;而一个满意客户则会带来8 笔潜在生意,其中至少会有一笔成交,且其成本是吸引一个新客户的1/6。[2]可见,优质的服务有利于增加客户对保险的了解和认识,缩短保险公司与客户的距离,增强客户的信任感,提高客户的忠诚度,树立保险公司的良好企业形象,提高公司的市场竞争力。同时,好的客户服务使保险公司更好地了解客户需求,满足客户需要,从而提高保险公司续保率、增加新保单,降低公司经营成本,为保险公司带来销售,创造利润。所以,优质的服务,是一种“双赢”策略,即顾客满意、企业获利。相反,低劣的服务将严重损害保险公司的形象,流失原有客户群,导致保户退保、断交保费、拒绝续保以及失去客户源等一系列不良后果。
中国人寿保险股份有限公司整体上都是先上规模,后上管理,服务跟不上的。双流支公司作为其下属公司也不例外,其服务存在着诸多问题。而这些问题的根源都在于其体制、制度方面,要想从根本上改变落后的服务,就必须从人事、制度、管理、文化、体制等这些根源抓起。
一、 中国人寿保险双流支公司客户服务的基本情况
(一)公司概况
中国人寿保险股份有限公司是一家国有控股的全国性商业寿险公司,其前身是创立于1949年的原中国人民保险公司和分设于1996年的中保人寿保险有限公司,以及1999年改建成立的中国人寿保险有限公司(集团公司)。2003年中国人寿保险有限公司通过改组,在北京成立了现在的中国人寿保险股份有限公司(以后简称中国人寿)。公司遍布全国,主要提供个人人寿保险、团体人寿保险、意外险及健康险等产品和服务。多年来,中国人寿都跻身全球500强企业,是中国最大的保险公司。
中国人寿双流支公司是中国人寿在成都市双流县的分支机构,隶属于中国人寿成都市分公司。其前身是中国人民保险公司双流县支公司和中保人寿保险有限公司双流县支公司,1999年改建更名为中国人寿保险公司双流县支公司(集团公司),2003年中国人寿全面改制时,双流支公司也进行了整改,由原来的国有集团公司改制成为国有控股股份公司。公司设在双流县棠湖西路,另在华阳、永兴、公兴、白家、九江、中和、籍田、彭镇、太平、机投等多个乡镇设有服务所。公司员工大约500人,其中外勤(即业务员)有400多人,负责保险销售工作、售前售中客户服务。内勤50多人,主要负责客户售后服务、业务员的培训与监督等工作。现公司是双流县最大的一家保险公司,其市场占有率达40%之多,将近整个保险市场的一半。如此的业绩和市场份额主要是由于公司的规模很大、历史悠久、国有控股、资金雄厚等原因,公司在服务方面比起其它寿险公司如平安保险等公司来,可能没有优势。2003年的改制并没有让公司得到根本上的转变,只是表面上由国有企业改为了国有控股的股份制企业,但是其在制度、组织、人事、管理、企业文化、工作流程等各个方面,仍然采用的是以前的模式。
(二)客户服务部门基本情况
双流公司的客户服务部门包括新单业务岗、保全服务岗、理赔岗、单证管理岗、收付费岗、投诉咨询回访督察岗。新单业务岗有3人,负责处理新单受理、承保的全过程,包括业务员交单,接单初审,新单受理,投保资料录入、交接、归档,核保等业务。保全服务岗有4人,提供保险合同期间,为维持合同持续有效的一系列服务,包括客户资料变更,合同内容变更,生存领取,合同解除,续期收费,合同复效,合同挂失补发等业务。其中1人负责卡式保险,1人负责老三式保险,2人负责其他保险。理赔岗有7人,负责赔案过程的所有业务,包括结案受理,调查取证,复核审批,理赔处理等业务。单证管理岗有1人,主要负责业务单证的印刷,入库,申请领用,发放,调拨,核销,销毁和结算等。收付费岗有6人,负责保险费、保险金等业务收付的行为。其中1人负责付费出票,2人负责卡式保险和老三式保险的收付费,2人负责新式保险的收付费,1人负责财务核算。投诉咨询回访督察岗有1人,负责处理客户的投诉,回复客户关于保险行业情况、保险市场情况、保险公司情况、现有保险产品及保险条款内容等方面的咨询,对客户进行新单回访、代办回访、失效回访、永久失效回访、给付回访等回访工作,并对业务员进行监督,处理业务员的离司工作。客户服务部有1个主管,管理并负责该部门的所有工作,另也直接处理客户的投诉、纠纷及对业务员的督察工作。
(三)客户服务存在的问题及原因
该公司的客户服务工作总体上看不是很理想。在服务效率方面,存在着“三快三慢”的现象。“三快”,即动员投保快、新单收费快、首年服务快。“三慢”,即承保出单慢、理赔结案慢、续期收费慢。在服务方式方面,还局限于传统式、功能性、基础性的服务,公司提供的只是与保单有关的服务,只有出险或缴费时才能享受,客户需要的一些延伸服务还远远不能得到满足。在服务环境方面,公司重服务设施添置,轻服务体系的建设和完善;重服务项目的开发和引进,轻后期管理与落实;重一时性、大规模的集中服务活动,轻日常细微的、扎实的服务工作;重服务目标和任务的提出,轻服务质量的考核和奖惩等,存在严重的形式主义,致使客户服务的水平不能提高或提高很慢,远远跟不上寿险市场的发展需求。在服务项目方面,还比较原始,既不完善,也不规范,造成保单的失效率、退保率、投诉率居高不下。[3]几乎每天都有客户打电话或直接到公司进行投诉,主要是投诉业务员或大厅服务人员的服务态度及违规行为,比如:业务员不上门服务,业务员收费不开收据,业务员收费后不将保费交到公司造成保单失效,公司不进行售后服务,大厅服务人员服务态度差,办事拖拉,客户理赔困难等等问题。的确,公司的服务很难让人满意,业务员违规行为特别多,因而造成很多客户退保或保单失效,不仅造成公司的经济损失,更影响了公司声誉,使公司失去了很多客户源。其具体表现及原因如下:
1、领导重展业轻服务,公司缺乏良好的服务氛围和文化。
整个公司办公大楼从一层到五层贴满的都是公司及单个业务员的业绩额及海报,看不到有关提高服务质量的海报。公司领导在每周例会上每次谈的都是如何进行展业、如何提高业绩,从来没有提过如何提高服务。对于客户的投诉,很少有认真处理过的,也不做登记纪录,仅对到公司生事的客户息事宁人,不过也没有下文。对于业务员的违规行为,公司也不大进行处理,只要业务员业绩好,这些事情都不了了之,没有保障客户的合法权益。这些都主要因为公司领导不重视服务问题,只知道想方设法进行展业、提高业绩。虽然通过公司投入大量人、财、物,进行产品宣传、业务员培训、市场开发等活动,业务员也都投入了很多时间和精力去挖掘新客户,公司的销售额也在不断上涨,新客户在不断增加。但是,由于服务没跟上,公司冷落了原来的老客户,造成很多老客户不满,退保的客户也在不断的增加,并且他们对公司已经失去了信任,不会再成为公司的客户,公司就永久的失去了这部分客源。虽然,新的销售额在增加,但由于退保金额也在增加,公司总的保费数额并没有上升。这样看来,公司现在的这种做法是事倍功半,白忙乎一场。
2、公司员工素质不高,专业知识不足,服务意识淡薄。
公司现有员工中,一部分老员工大都是原来中专、部队等转过来的,后来进的一些员工也大部分是中专生、高中生,大学生都很少,整个公司几十个内勤人员中大学生不过2、3人。这些人员中,仅有很少部分人以前接触过保险,大部分都是到了公司之后才开始从头学,并且到公司后均没有接收专业的培训,而是直接到工作岗位边干边学。他们对保险的了解仅限于其工作范围内的表层东西,谈不上专业,对其他工作、保险行业等方面更是知之甚少,对计算机的操作也只会机械的录入,能处理一些常见的简单问题的人整个公司只有2人。由于本身文化水平低,他们除在工作中学习之外,很少有在工作之余要主动学习的,他们也都仅满足于能干的走目前的工作就行。专业知识不足使在为客户解决问题难以让客户满意,其服务工作也就大打折扣。
另外,虽然在这几年“服务理念”在全社会广泛倡导的影响下,公司员工也会把“客户就是上帝”,把提高服务挂在嘴边,但是从实际行动上并为付诸实践,服务态度差、脸难看、话难听、事难办的现象时有发生,公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。不管是大厅工作人员还是业务员基本上都是等客户找上门来。服务在业务员眼里知识展业时的敲门砖,在卖保险之前对客户服务得很周到,一旦客户签了保险合同,保费入了袋,就再也见不到人影了,承诺的服务也都没了影,拉保费时乱拍胸脯,大夸海口,待保户出险后索赔时服务却打了折扣,甚至变了脸。大厅的工作就更被动了,都是等客户把耀斑的东西递到手边来。唯一一个岗位——回访岗是主动联系客户的,但公司并没有重视这个岗位,该岗位只是为了应付上级市公司的检查而工作,其向上面报的数据多半都是捏造出来的。
3、员工对公司缺乏归属感,人员流动性大。
公司员工分为两种,一种是10多年前由学校、部队转调到公司来的老合同制员工(下面简称合同工),这部分员工仅10来人,且多半处在领导岗位。另一种是后来聘用的临时合同员工(下面简称聘用工),是公司的大部分。两种员工在各方面待遇上都差别很大。聘用工是每年一聘,试用期间工资400元,三个月满试用期结束,一年内工资600元,一年满与公司续签合同,工资800元,以后工资按工龄递增。每年年终根据公司效益分配绩效工资,公司效益好,绩效工资可达1000——2000不等,效益不好,则可能没有绩效工资。听公司员工私下里说,这几年公司都没有发绩效工资了。合同工是终身制员工,其在工资、福利待遇上比聘用工高出好几倍,甚至十几倍。再加上他们已在公司工作多年,资历深厚,其在晋升等各方面都占有很大优势。这样的工资制度对于聘用工来说,是非常不公平的,同样的工作只是工种不同,待遇就是天壤之别。由于工资福利待遇低,而且显失公平,员工意见很大。再加上,领导也不注重关心员工、激励员工,员工在心理上也感到失落,其工作积极性和主动性都一落千丈,新聘用的几个优秀员工都纷纷离开了公司。员工流动性非常大,仅保全岗在不到一年的时间内就换了4个人。几个大学生都走了,留下来的基本上都是当地的中专生,每天有一搭没一搭的工作着,闲着没事就在一起看鬼片、讲鬼故事。
4、服务内容单一,服务范围狭窄。
该公司的服务还处在以保单为中心的服务初级阶段。服务以寿险保单的维护为核心,其系统设计也是以寿险保单为单位的,服务的内容基本上以寿险合同变更和续期收费为主。服务强调的是物而不是人,是合同而不是合同的主体,是续期利益而不是人际关系。服务相当被动,都是客户自己到公司办业务,公司服务人员等待接受。其服务也仅仅是进行保单保全、出险理赔、续期收费等局限于公司大厅的服务。公司根本没把客户的满意度放到重要位置,没有主动为客户考虑,更缺乏人性化、个性化的服务。
5、系统陈旧,设备老化,效率低下。
公司大厅用的计算机还是几十年前的,反应速度慢,并且硬件已经老化,经常出问题,且无人维修。回访岗的机子坏了一个星期才从别的地方搬了一台过来(还是有问题的,老爱死机),致使回访岗的工作停滞了一个星期。稍后保全岗的机子又坏了,几个打印机也都出问题了。除了设备问题,公司的业务系统也很不稳定。这个系统是整个人寿保险的业务系统,所有的业务必须在上面才能做。双流公司必须登陆到公司内网才能上得去,但是公司内网经常出问题,登不上去,致使所有的业务都没法做。客户来公司办业务都白跑了,耽误了客户很多时间,下次还得再来一次,很多客户都相当不满意,觉得很麻烦,因此原因退保的客户也不在少数。
6、岗位设置不合理,客户服务人员不落实。
公司客户服务部门共设6个岗位,单证管理岗和咨询投诉回访督察岗都只有1人,而这两个岗位的业务量应该说是很大的,也直接关系到公司服务的效率和质量。单证管理岗负责各种单证的全过程,出单太慢,使各种单证无法尽快送到客户手里,不仅让客户抱怨服务效率,更让其感到不放心,不安心,心想我交了钱,怎么还没拿到合同等依据呢,我的钱是不是打水漂了。投诉回访督察岗更是1人兼多职,而这个岗位的工作是公司售后服务的重要内容。回访可以让客户体验到公司的主动服务,对公司产生信任感,能否处理好投诉是直接决定客服质量的关键所在。而这些工作是1个人不可能做细做好的。这两个岗位的职员经常需要加班,职员都叫苦连天,有些工作也都能不做就不做了,以致很多工作都没有做到位,严重影响了服务质量。
另外,保险公司的每个客户本来都必须有个固定的业务员对其服务的,当其业务员因故不能对其服务时,保险公司必须另外派一个业务员对其进行续期服务(这种业务员称为收展业务员)。但是由于各种原因,如公司没有及时安排收展业务员、收展业务员自己的客户多没来得及对其服务,客户原先的业务员没有向公司及收展业务员提供客户资料等等,导致客户没有了业务员,客户服务处于真空状态。
二、 根源剖析
以上的所有问题归根结底都不过是其体制、制度的问题。体制是公司的灵魂和关键,一个公司的成功相当大的程度是取决于其体制及制度,公司的所有运作都建立在制度的基础上的。缺乏合理的制度,就缺乏良好的企业文化,缺乏一种内在的精神把公司、领导者、员工及客户紧密的联系起来。公司缺乏内在凝聚力、外在吸引力,其依赖于制度的各种运作、各个环节也都出问题了,服务问题由此产生。
该公司客户服务质量差,究其根源有三,一是该公司与上级公司的母子关系构架不合理,公司缺乏合理的法人治理体制,导致公司管理者完全以绩效为核心,不重视客户服务,使得公司从整体上缺乏良好的服务氛围及企业文化。二是由于公司缺乏有效的人事管理制度,如选聘、考核、奖励办法、监督和反馈机制等,公司与广大员工的关系紧张,员工对公司极为不满意,没有把自己当作公司的主人,不为公司着想,仅仅把工作当作养家糊口的手段,当作一种负担,工作缺乏积极性和主动性,做事情不负责任,服务质量差,对客户没有好脸色,直接影响着客户服务。三是公司客户服务体系不完善,服务内容低级、单一,缺乏适合客户的个性化、人性化的服务,服务手段落后,服务效率低下,不能及时地解决客户的问题。下面对这三方面作具体的阐述:
(一)公司法人体制不合理,母子公司构架不合理
该公司虽然已经改制成为股份制公司,但仅仅是在形式上作了一些变动,其体制仍然沿袭以前的国有制,行政色彩非常隆重。集团总公司与其分支公司是完全的行政关系,通过行政手段来管理。每年上级公司会给该公司定一个销售任务,该公司只管销售保险,把销售所得的保费全额交于上级公司,完成上级公司定的这个业绩任务就行了。至于以后的资金运营、成本核算等问题就由中国人寿总公司负责了。上级公司每年会根据该公司的经营业绩状况,批给公司资金用于公司自主经营。这样,分支公司的义务就仅仅是努力卖保险、拼命提高业绩,而用不着管公司的总保费、总资产。加上,上级公司每年拨下来的资金是以经营业绩为依据的,因而,作为分支公司为了来年得到最多的资金,就只顾不断展业,提高业绩,不管公司退保率不断上升等问题了。这就是公司领导不重视服务,经营行为短期化,目光短浅的根本原因。另外,由于沿袭以前的制度,公司的“官本位”思想还非常。公司的管理层基本上都由原企业的管理人员所组成,管理者难以跳出官本位的束缚,市场意识和进取意识弱化。由于公司领导人就没有服务意识,公司员工也就跟着学样,久而久之公司就形成了“空谈服务”的风气。 

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