基于房地产企业成本控制的分析
1、加强房地产成本控制管理的意义
众所周知，由于国家提出了房产税的改革的措施，且在全国大部分的一二线城市出台了“限购令”，加上房地产行业的激烈竞争，房地产的销售价格下跌。要想增大房地产企业的投资收益只能从成本控制方面着手，合理的降低成本，提高房地产企业的投资收益，也可以进一步加强企业的市场竞争力。
2、房地产企业造价成本控制与管理的现状问题
2.1房地产项目开发缺乏与市场匹配的动态控制措施
目前，我国很多房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中，主要采取会计成本核算控制方式，也就是知识对已经发生过的成本进行归纳统计和计算分析，是一种典型的事后控制、静态控制。缺乏与市场相匹配的事前和事中控制管理制度措施，从而造成在实际项目开发成本控制管理过程中，不能及时收集、传递、整理、分析、以及储存相关市场信息，无法通过相关市场信息为项目开发成本管理提供正确的控制策略，难以采取有效的技术措施降低项目开发过程中的成本，降低了项目开发的社会经济效益。
2.2仅着眼于施工阶段，忽略前后期的成本管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的成本管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于成本的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
2.3部分房地产企业的管理者的素质不高。
在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。
3、影响成本控制的主要因素
3.1 超目标成本
3.1.1设计成本超目标成本
目标成本是房地产企业在开发项目前预先确定的，它指的是房地产开发商在一定时期内实现的成本目标，是开发项目成本控制的衡量标准。目前，在我国的房地产行业，很多房地产企业尤其是一些民营房地产企业，在开发项目时有一个很重要的因素导致项目的成本失控，这就是在项目开发之前没有事先确定好项目开发、经营过程中的目标成本，有些开发商可能在项目开发前事先确定了项目的目标成本，但这个目标成本相对比较粗线条不够精细，只有一个大概的数。因此，在项目真正的执行过程中，无法作为项目的执行阶段的成本控制依据。正是因为前期的目标成本编制的不科学，不准确，导致项目在开发后成本控制工作的失控。设计成本是指企业设计一种产品，从开始设计到完成整个项目设计的全过程所需要投入的费用总和。房地产公司在进行项目开发前，需要根据设计方案中规定使用的材料、经过开发、建设和经营的过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。
3.2 出现成本失控的原因探讨
3.2.1 房地产公司成本控制意识不强
长期以来，在我国房地产企业中一直存在着这样的观念，房地产企业在开发项目的时候要更侧重于项目成本的最后核算，忽视了在项目开发过程中的动态变化，也就是说房地产公司对成本控制没有引起足够重视，导致项目在实际执行过程中管理开发成本意识及其薄弱，工程损失较大。还有另一部分房地产开发商的企业管理层仍然没有意识到项目成本控制的重要性，这就导致房地产企业在开发项目的过程中很难进行合理、科学以及行之有效的成本控制工作，致使项目的投资加大，利润下降。
尤其是个别房地产开发企业的成本意识更为薄弱，成本管理以及成本控制的体系不够健全，缺乏对房地产开发项目全过程的成本控制，常常局限于项目生产成本控制，忽视了项目投资决策和设计成本的重要性。这是造成房地产企业在开发和经营项目中成本浪费的主观原因。部分房地产企业有了控制成本的意识，但是在实际中只是单纯的重视项目施工阶段的成本控制，对房地产开发项目的决策、设计以及招标等重要阶段的成本控制相对不够重视、较为缺乏，轻视房地产开发过程中的设计和预算的重要性。很多中小型地产公司，在成本控制方式存在认识的误区。认为成本控制只是成本部的工作，与其他部门无关，最终结果就是项目乱费严重，成本增加，最后就是成本无法控制了。
3.2.2 房地产企业成本控制方法落后
导致上述问题的另一个重要的原因是，许多房地产开发商在进行项目成本控制中，方法较为落后，没有根据当前的社会环境和市场经济情况，没有做到与时俱进。因为受到传统成本控制观念和方法的影响，很多房地产企业的成本控制的方法还仍然停留在手工操作的阶段，房企不舍得在信息化网络建设上投资，现代化成本控制的方法缺乏。但是全面、及时、准确是现代成本控制的基本要求，没有信息化网络建设的辅助，凭借着手工操作连这些最基本的要求都远远无法达到。
有些房地产开发企业缺乏专业的工程师来监控管理，导致地产公司开发项目的工程管理方面水平低下，依赖于几个工程师的业主代表的管理，对于整个房地产开发项目来说，是十分危险的。房地产行业与其他的行业相比具有明显的特殊性，在房地产公司在开发项目的实施过程中，总会出现一此不确定的风险，因此弹性很强。因此在项目的合同管理中无法体现实际实施过程中遇到的一系列突发的情况。很多时候，房地产企业与分包商签订合同不够严谨、全面，导致在后期的工程实施过程中出现较大的争议，关于项目的工程造价和项目其他相关费用，项目的施工单位也会想尽方法的来像房地产开发商要求增加费用。万一双方争议难以解决，将会直接导致工程进度的正常进行。 4、加强房地产成本控制与管理的措施
4.1建立完善的目标成本体系
目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解，将预算计划落实到实际执行的项目上，把目标变成可执行的行动计划，并通过执行结果与目标的对比，找出差距，分析原因，制定有效的改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：1）制定相对准确的项目目标成本，全面客观的反映项目各项成本信息；2）规范成本管理流程，明确各个阶段对目标成本的细化修订办法；3）充分积累前期项目的有效数据，实现成本信息的参考与共享；4）在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门并落实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准，严加考核。
4.2明确职责，优化效率
科学成本管理部门的职责要有一个准确的定位：1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的树立，树立成本控制人人有责，在不同节点的控制上需要企业的各层面的人员参与，每个人都要参与活动和考核，需要对不合理、不规范的流程进行重新设计、加强绩效考核，从而使项目的成本管控顺利实现；2）做好配合，因为成本的控制是通过工程的载体来实现的，而工程的实施过程就涉及到与其相关的部门，这就是相互间的配合问题，通过有效配合，将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，实现效益最大化；3）要做好监控，要让成本时刻在控制范围内，做好风险预警提示。制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
4.3实施全过程的项目成本控制。
全过程项目成本控制，主要包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段等。
（1）加强决策阶段的成本管理
决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充分分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。
（2）加强设计阶段的成本管理
设计环节是控制投资的一个最要环节，重点就是降低建筑安装成本，除了要实行设计招标、限额设计外，成本管理人员更应加强对工程了解、跟踪监控，加强与其他部门的沟通，提高设计阶段的成本管理。
（3）加强招投标阶段的成本管理
加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、谨慎审核单位的信誉、经济状况，避免鱼目混珠的行为，以及加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在招投标环节需要做好以下几方面的事情：1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察；2）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶性竞争。
如在某一项目中，对地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本。
（4）加强施工阶段的成本管理
在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定进行施工，有效、合理地节省施工成本。 严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后花钱，在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。开发企业应建立工程签证管理制度，明确有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。
5、结束语
由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本控制是不可能的，也是不现实的。如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。
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