S公司技术创新管理成功因素探析
一、引言
S公司是一家总部位于法国的跨国公司，在上世纪九十年代陆续并购了TE电器、实快电力和梅兰日兰以后，迅速成为低压配电领域的领导者并延续至今，它的快速发展与其在技术创新管理上的成功是密可不分的。本文将对S公司的技术创新管理中的成功因素加以分析，希望能为其他公司所借鉴。
二、S公司的技术创新管理实践
1.S公司的创新组织结构
S公司作为一个跨国公司面临着在哪里及如何从事研发活动的严峻挑战。其中一个主要的挑战是平衡如何在利用区域市场的知识和资源的同时，保护整个公司的一致性及使技术在公司范围内得到扩散和充分应用，另一个挑战是技术创新管理中采用集权还是分权的挑战。S公司采取两大举措来解决这两个挑战。
（1）整合全球研发资源。S公司在全球共设立了五大研发中心，分别位于法国、美国、中国、墨西哥和印度。S公司采取分权化的研发来吸收各地的信息并使创新活动适应各地市场的需求。不同国家的市场可以提供高度多元化的信息和资料来源，还有高度多元化的产品需求和不同的运营规则。然而，以分散形式完成的创新很难扩散到其他部门。根据当地市场需求开发出来的个性化产品和流程很难转移到服务于其他不同市场的部门去。那些习惯于自己完成所需创新的部门也不愿意把成果同他人分享，因为它们会认为这侵犯了自己私有的知识。它们或许也不愿意采用其他部门的创新，因为它们认为其他部门的创新不能满足自己部门的市场需求。然而，跨国公司创造价值的一种重要机制就是把技术创新放到多个市场中进行应用。让创新活动完全独立自主地开展就有可能丧失这种机制。
S公司实施的是当地为当地战略和全球合作战略，正如S公司中国研发中心提出的两大战略：C4C（ChinaforChina）和C4G（ChinaforGlobal）。这两种战略定义的两种不同的项目实施类型。C4C要求中国研发中心有自己的资源来根据本土市场的需求进行创新。这样能够获取多元化的信息和资源，并能根据本土的市场的需求和品位进行创新。C4G则要求中国研发中心与其他几个研发中心相关联。每个研发中心可能会被要求负责不同的创新任务，并且这个创新任务要满足公司的全球需求。比如有一个C4G项目所开发的断路器主要针对的中国中端市场，但同时也被销售到其他发展中国家，如印度、巴西等，也被销售到欧洲、美洲的发达国家。再比如另外一个C4G的直流断路器项目，脱扣器部分是中国研发中心设计的，而机构及触头系统则是由美国研发中心承担的。因此，虽然创新是分散的，可以利用不同区域市场的资源和人才库，它同时也会进行全球协调以适合公司的整体目标。这种战略也试图把创新活动中的学习扩散到整个公司范围。这种战略有着很强的吸收和整合全球资源的能力，但也要花费很多的时间和金钱用于大量的协调工作。
（2）研发组织集权化与分权化相结合。集权程度是指决策制定权掌握在公司高层的程度，分权程度是指决策权分散到公司中下层的程度。对于同时进行很多研究与开发项目的公司来说，是集权还是分散研究与开发活动是一个很复杂的问题。把研究与开发活动分散到公司的不同部门可以是这些分支机构开发出更贴近特定部门需求的产品或新工艺。它们开发出来的解决方案会更好地在所在部门运行，且更能满足所在部门客户的需求。这些开发项目还会利用不同部门的各种知识和市场联系。但是，研究与开发活动分散化以后，也会有重复创新的危险。许多研发活动会在不同的部门被重复，一项技术开发后的价值也因为不能在其他部门应用而无法充分体现出来。而且，拥有多个研究与开发部门还可能使规模经济和学习曲线效应得不到体现。
与此相反，如果公司把研究与开发集中于一个部门，则可以实现研究与开发规模经济最大化，并使研究开发人员的分工更为细致，另外还可以通过开发多个项目实现学习曲线效应的最大化。这也使得核心研究与开发部门能够在整个公司范围内部署新技术，提高新产品开发的一致性，并防止出现新技术的价值没有在整个组织内被充分利用的情况。
S公司的研发组织采用的是集权化与分权化相结合的形式，以集权化为主，个别下属公司由于历史原因采取分权化的策略，拥有自己的技术中心。S公司在中国建立了技术中心来做技术创新项目，管理和维护已经投产的产品的技术资料。该技术中心对S公司在中国的九家工厂实施技术支持，所有的技术创新活动都在技术中心完成，工厂的技术人员很少，其职责只是对生产线的正常运作提供技术支持，并作为与技术中心的技术窗口，完成工厂与技术中心的技术交流。这样可以产生规模效应，可以同时调动大量的技术人员来完成较大的创新项目，这些技术人员集中在一起，有利于对他们统一管理，统一培训，同时他们之间的交流会更加方便，大大促进了隐性知识的共享以及在组织中的扩散。
2.S公司的组织学习与知识管理
S公司的组织学习与知识管理已经成为S公司成功的一个关键因素。组织学习有多种学习类型，学习还必须与组织的文化与结构相匹配。所以S公司必须具备知晓自己所拥有的的知识以及如何使用这些知识的能力。信息在被使用的过程中转化成了知识，S公司需要对这些知识进行管理。
组织学习和知识管理是相互关联的两个概念，学习涉及从组织内外部知识源中搜集与共享现存的知识，反过来，知识包括从数据搜集到将这些数据转换成信息而得到的洞察力与经验。知识包括隐形知识和显性知识，显性知识指能被编码化或记录下来作为规则或方针指南的知识，而隐形知识是指存在于员工个体内的一些经验、诀窍、技能。这两类知识虽然对组织学习有着不同的影响，但都在组织学习中起着重要的作用。知识管理实际上可以作为组织学习的一个必不可少的组成部分，通过学习和知识共享，企业能把个体的才能和创新想法集合在一起，从而创造竞争优势。 （1）组织学习。S公司作为电气领域的资深企业，数十年的产品研究和开发积累了巨量的经验，包括研发流程、设计方法、产品知识、工艺流程、制造方法等等。组织要想从其经历（成功的与失败的）中有所收获，就必须共享与这些经历有关的信息、知识与教训。这种信息的共享要求互相沟通、交流并对信息进行处理，这就涉及到了组织学习和知识获取。组织学习就是通过应用与掌握新信息、工具、方法来获取知识的过程。组织要想适应技术变革和创新，组织学习是必不可少的。组织学习最终取决于3个因素：①知识的搜集；②通过交流实现知识的转化与共享；③组织学习的架构
S公司知识的搜集。组织要进行学习，就必须有一定的数据，且要对这些数据进行搜集。搜集数据的数量越多、范围越大，信息处理与组织学习就越可能发生。在S公司，知识的获取来源于以下几个方面：其一是研发人员自己的知识积累。知识是研发人员的素质体系中一个重要的因素，公司要招聘到高素质的研发人员，需要公司有较高的声望来吸引优秀人才，S公司与全国几十所高校建立了合作关系，并设立了奖学金，招收实习生来公司实习，通过这一平台与举措提升了S公司的声望，并且让优秀学生对公司加深了解，吸引他们能来S公司工作。其二来源于外聘老师的培训与讲座，S公司有一些常规培训课程是通过外聘讲师来授课，或者是直接引进其他专业培训机构的课程。另外研发中心会根据需要不定期的从外面邀请专家教授来授课。其三来自于对竞争对手的分析，包括竞争对手的产品分析、研发项目的分析以及专利分析。其四是开发过程中的经验积累，S公司建立了一个综合知识库，里面存档了大量的各类知识文档，这是S公司几十年来累积起来的与研发相关的各类知识，包括了项目管理流程、工艺流程、设计方法、技术资料、验证方法等等。
S公司知识的转化与共享。一旦知识被搜集，就需要在组织中进行传播。部分人知道一些知识不代表整个组织都知道这些知识，必须通过信息的沟通从而让他人学习并运用知识。S公司通过下面几种机制实现了知识的转化与共享。其一是综合知识库的易获取性，综合知识库本身是S公司设立的内部的一个网站，所有S公司的员工都能通过内部网进入该网站，能方便地通过关键词、文件号、文件名称等进行搜索。其二是人员的跨部门流动，S公司鼓励员工在不同部门间轮岗，项目团队的成员也会来自不同的职能部门，成员间的交流可以把知识从一个部门带到另一个部门，实现知识的共享。其三是成立了十多个兴趣小组，每个小组有自己的兴趣主题，包含了研发中会涉及到的各个方面的知识，组长会定期召开会议，确定定期共享的知识主题，并由组员或者邀请其他人员定期分享知识。其四是项目经验教训总结，每个项目结束后，都会由项目负责人对本项目中所感悟到的经验和教训加以总结，在部门内部做报告分享，并会把分享内容上传到网站中。其五是各级的大讲坛，鼓励员工到大讲坛上分享知识，并将它作为员工职称晋升的一项考核指标，从而把员工的隐形知识转化为显性知识并实现组织内的共享。其六是培训系统，S公司的培训政策规定了各级员工每年的培训时间和培训经费，有培训课程供员工选择，在每年年底由直线经理与员工共同确定下年的培训计划及课程，保证了每个员工可以通过参加培训获得恰当合适的知识，员工的培训历史也记录了他的学习的具体进程。
S公司组织学习的架构。组织结构必须支持能够鼓励每位员工扩充与共享知识的企业文化，S公司的一些组织架构应该说起到了这个作用。S公司有着综合的沟通系统，实现了知识的共享与转移，也保证了决策是基于全面的知识。S公司组建的跨职能部门的团队，以及员工跨职能部门的轮换确保了学习边界的拓展与跨越。S公司在组织内发展出来了多种内部沟通与共享网络。员工的晋升与知识的共享相挂钩，这一架构对组织的学习起了积极的作用。
（2）知识管理。成功的技术与创新管理要求企业能有效地管理从学习中获取的知识。这种知识管理包括一些开发与存储信息的工具，维持现有知识并开发新知识。如果学习是获取与共享信息，知识管理则是维持与创造智能式智力系统，该系统能收集数据并提供决策所需的信息。如同组织学习，知识管理依赖组织内个体间的互动。员工个体参与到许多种知识交流关系中并创造许多种观点，这些观点为决策制定过程提供了新的不同见地，从而有助于改进组织中的决策制定。基于经验与教育、可获取信息与处理信息本能的员工个人能力所提供的知识库需要进行管理。知识管理是整合数据、信息以及以协同方式开展个体学习的过程。它是通过界定、开发与加工处理企业单个员工和整个组织的创新与创造能力而完成。
S公司有着完善的技术知识管理系统，覆盖了产品管理、项目管理、综合知识管理、培训管理以及个人能力管理等方面。这些系统都有专人负责维护与管理，保证了它们能发挥出最大的效能。这些系统都以内部网站的形式存在，员工的接入十分便利，下面分别介绍这些系统。
产品技术信息系统：该系统中存放S公司所有的产品技术资料，可以方便地实现产品的查询、改进、维护。当开发新产品时，可以方便地参考或者借用现有产品的技术，实现零件、技术的共用和知识的共享。研发人员做技术文档时也可以参考现成的模板，大大节省了时间，提高了工作效率。
新产品开发项目管理系统：该系统是新产品开发项目管理的工具，可以保证项目按照规范的流程进行，而且所有的产品开发中形成的文档都存放在该系统中，可以做为新项目的参考。
综合知识库：它是S公司知识管理的精华，是数十年技术知识的积累，里面包罗万象，涵盖了流程、设计方法、各种技术、工艺流程等等多学科、多方面的知识。
网上学习系统：S公司把一些培训课程放到了网上，方便员工从网上来接受培训，该系统具有高效、受众面广的特点，某些需要紧急推广的培训可以快速到达目标员工，实现知识共享的高效到达。
个人能力管理系统：在该系统中为每个员工建立了能力档案，不同的职位设立了各自的知识及能力要求，员工与直线经理共同为每一项知识或能力打分，与要求的分值比较，找出员工的强项与弱项，针对弱项制定培训计划，达到提高员工能力的目的。 培训管理系统：在该系统中，对所有的可提供的培训都做了说明，方便员工选用，而且作出了各个培训的逻辑关系图，画出了培训由低级到高级的走向图，保证了员工能正确地选择培训，循序渐进地提高自己的能力。
3.S公司的技术创新模式
（1）技术创新的动态模型。Utterback和Abernathy提出了技术创新的动态过程模型，即U-A模型。该模型把一个产业或者一类产品的技术创新过程划分为变动、过渡和特定阶段，产品创新和工艺创新的频率在一个一个产业或产品的整个生命周期内呈现出岁时间而变化的动态特性。基于U-A模型，陈钰芬与陈劲添加了平台创新，构建了改进版的技术创新动态模型，如图所示。
产品创新与工艺创新的区别是它们所影响的公司内部的区域和活动不同。产品创新是指提供了一种具有改进了的性能特性的产品或服务，是一种可以满足市场需求或客户要求的新产品或服务，并且盖新产品或服务与原有产品或服务具有较大差异。工艺创新是实现或采纳了技术上的新的或者重大改进的生产方法或者交付方式，涉及到新工具、设备和生产的技术知识。工艺创新所涵盖的领域有：提高产品生产或服务提供的效率；提高产品的质量及可靠性；降低产品的生产成本。平台创新就是在现有的产品平台上，开发出一系列的衍生产品，来满足多样化的客户需求。平台创新对企业来说是一种重要的创新方式，可以大大缩短创新周期，降低新产品的开发和制造成本，从而能快速满足多样化的客户需求。
变动阶段：这个阶段是产品生命周期的初期，技术和市场都不成熟，具有不确定性，技术与产品的变化也比较快。产品的性能和市场都不太稳定，所以不可能形成产品的主导设计，竞争围绕着产品的性能展开，这时的产品创新频率最高。由于产品技术的不断变化，生产规模不大，生产设施也较少，工艺创新频率自然较低。由于产品在不断完善，产品的技术模块没有定型，产品技术还没有形成稳定的技术平台，所以不涉及平台创新。
过渡阶段：这个阶段的产品逐渐稳定，形成了主导设计，制定了产品标准，产品的技术框架结构基本定型，市场也接受了创新产品。产品销售额大量增加，竞争的焦点变成产品的质量与价格。由于创新产品的大量生产，工艺创新的作用日益增加。产品的标准限制了产品的结构出现大的变化，而且产品创新会给生产系统带来额外的变动，从而增加成本，因此产品创新的频率下降。由于追求提高效率和降低成本，工艺创新的频率上升。
特定阶段：在这个阶段，产品完全定型，其他企业开始模仿，企业极为重视质量、成本和产量。高度自动化的生产线提高了生产效率，产品和工艺的微小变化会产生高额的成本，产品创新和工艺创新仅以小的渐进的方式来进行，频率也会大幅降低。定型的产品被市场所接受，用户的基本需求得到了满足，顾客的需求开始向个性化方向发展，而这与刚性的高自动化设备相矛盾。这时企业可以从一个产品平台开发出一系列的衍生产品来满足顾客的不同需求。平台创新为走到特定阶段的产品提供了新的创新思路。
（2）S公司的动态创新模式。该技术创新的动态模型对S公司在产品的不同阶段的创新思路有巨大的指导价值，在变动阶段，S公司应该把自己的主要创新资源放到产品创新上面，在过渡阶段，应该多关注工业创新，而在特定阶段，可以利用现有的产品平台，针对特定的市场客户，衍生出不同的产品。S公司主动地使用这个动态模型，在产品发展的不同阶段使用了相应的创新，取得了很好的效果。我们以塑壳断路器这一产品为例来分析S公司的创新过程。
变动阶段：塑壳断路器自诞生以来，其分断单元就是单断点结构，由于电流的分断全部由一个断点来执行，它的电流分断能力到了一定的程度就无法再继续提升，技术发展到达了一个瓶颈。这时，S公司通过产品创新，发明了双断点技术，使得塑壳断路器的电流分断能力得到了极大的提升。现在，双断点技术已经成为塑壳断路器的主流技术。后来随着电子技术不断发展，S公司把电子技术应用到了塑壳断路器上，推出了电子脱扣器，大大提高了塑壳断路器的脱脱扣的精确性以及在不同使用环境下面的脱扣的稳定性。S公司通过不断的产品创新，使得S公司成为塑壳断路器产品中的标杆，以质量稳定，性能安全可靠，分断性能突出而闻名。
过渡阶段：在这一阶段，塑壳断路器的结构基本定型，S公司把创新的焦点放在了工艺创新上面，包括生产线转移和零件国产化。生产线转移主要是把生产线转移到中国，在中国生产可以降低产品成本。为了完成零件国产化，S公司中国研发中心成立了专门的国产化项目组，其工作任务是把在中国制造的产品所用到的零件在保证质量的前提下全部国产化，经过七年的工作，国产化率已经达到80%以上，成本下降了20%。这些工艺创新给公司带来了巨大的收益。
特定阶段：在这一阶段，S公司把精力又放在了平台创新上，依托于S公司的高端产品的平台结构，通过对某些零件的重新设计，开发出了针对中端市场的断路器，成本下降了18%左右，某些性能指标也做了下调，但是完全满足标准的要求和某些现场使用的要求。
三、结束语
S公司之所以能成为低压电器领域的领导者，与其成功的技术创新管理是密不可分的。S公司作为一家跨国公司，从组织上整合了全球研发资源，使其设立于世界各地的研发中心分工协作，有机的结合在一起。并且采用集权化与分权化相结合的研发组织结构形式，最大限度地发挥各个研发中心的作用。S公司通过组织学习与知识管理，极大提高了组织中研发人员的整体素质，为设计出杰出的产品奠定了坚实的基础。S公司还根据产品的不同生命周期制定了相应的创新模式，研发出适销对路的产品，从而在市场竞争中保持领先。这些S公司在技术创新管理中的成功因素值得识别出来，以供借鉴。
