基于某电器公司的OPM战略实施支撑要素及风险控制分析
某电器公司股份有限公司开办于1990年末，经营范畴包罗传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等，2004年7月上市，于2014年10月26日，以2798.13亿元的营业收入位列中国民营500强第一，其线下实体门店1600多家，阿里巴巴集团于2015年8月投资283亿取得其上市股票发行19.99%的股份，成为第二大股东。某电器公司凭借正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验的理念一贯保持稳中有快的成长态势，估计2020年，某电器公司销售规模打破3500亿元。
一、OPM战略概述
OPM战略是指企业通过加强与供应商讨价还价能力，利用其商业信用政策，加速应收账款和存货的周转，从而将占用的存货和应收账款资金成本转嫁给供应商，使得企业获得充分的现金流，从而投资到资金回报更高的行业，从而达到公司价值最大化的目的。该战略与传统战略认为的保持高营运资本和流动比率的观点不同，只要合理安排流动资产和流动负债的比例分配即可保障实际上的偿债能力。
二、某电器公司环境分析
（一）某电器公司行业环境分析
1、供应商的竞争分析。一方面，受海尔、格力等内外大型供应商的影响，另一方面我国主要通过价格战吸引消费者，因此某电器公司拥有较强的议价优势。
2、同行业的竞争分析。同行竞争威胁较大，经营家电的企业竞争敌手较多，某电器公司市场份额受到影响。
3、潜在进入者的竞争分析。无论国内国外（如百思买、京东实体店渗透，其他3C产品专卖店、专营店等）进入我国的家电行业企业较多，对于再进入者，行业门槛较高，潜在进入者对某电器公司的威胁较弱。
4、替代品的竞争分析。替代品受科技水平以及社会变化进步有较大关系，就目前来看，受替代品影响较小。
5、购买者的竞争分析。家电销售市场供大于求，已进入买方市场，消费者收入水平日益提高，消费理念逐渐改变，在可挑选范围逐渐扩大的情况下，往往追求更优惠的价格，议价能力及优势逐渐提高。
（二）某电器公司内部环境SWOT分析
1、优势分析。某电器公司店面在我国大城市覆盖率高，规模庞大，经营范围多元，涉及传统家电、消费电子、百货类产品、日用产品等，通过多种经营及营销战略模式以及物流基地建设的不断完善，提高了某电器公司的销售业绩和用户体验。某电器公司秉持执著拼搏、踏实严谨、打造百年品牌的企业理念，注重人力资源核心竞争力的培养，不断加强员工思想教育，尤为重视人才的选拔。
2、某电器公司通过自身的规模经济，在传统家电销售具有一定的成本优势，但在网络销售平台的交易额以及互联网金融衍生等新进入行业在管理控制上与天猫和京东相差很远。
3、机会分析。我国正处于供给侧改革和十三五规划经济转型阶段，国家鼓励并支持企业互联网、物联网，智能终端等经营转型发展。某电器公司立足于供应链延伸、组织结构建设、互联网营销水平、基础设施建设的提升，适应了客户体验导向的经济时代到来。
4、威胁分析。随着同业竞争俞渐激烈，国外零售业加快步伐抢占中国市场，行业平均利润率不断下降，一二线城市市场趋于饱和，二三线城市因为拓展滞后性，服务质量较低，加之某电器公司投入大量资金扩张市场和物流基地建设，短期利润追求增长速度和长期追求企业快速发展矛盾凸显，对某电器公司企业成长存在着潜在的威胁。
三、某电器公司为例对OPM战略的支撑因素分析及风险控制建议
因为零售市场具有较强的同质化产品趋势、零售商资源转化低等特点，导致了供应商在与零售商谈判时处于不利状态，而处于出于竞争上风的零售商通常采用“早收款迟付款”的结算战略，即OPM战略，从而把握了主动权：一方而进一步限定了供应商的讨价还价能力，又为实现规模效益和成本领先战略打下了坚实的地基。
某电器公司经过近年的拓展网点规模、布局及销售规模快速发展，通过多样化经营模式降低了经营成本和费用，增强了其品牌影响力并获得了较高的市场占有率和收益，形成了全国性的销售网络布局规模优势，在整个产业链上拥有越来越多的话语权，是其与上游供应商讨价还价的主要筹码，使得某电器公司在于供应商交涉时可以得到更大比例的商业折扣及更实惠的结算方式。
与此同时，OPM战略增强了某电器公司的财务弹性，在保证日常周转所需资金的顺利的前提下，凭借OPM战略，某电器公司通过减少营运资金的形成的成本，从而得到更高效的资金使用率，抓住有利的投资机会，将资金用于回报率的项目，实现企业价值最大化，提高了某电器公司对市场机会的把握和面对市场困难时期的企业随机应变能力。
某电器公司OPM战略的关键在于其渠道价值，在保障对上游供应商的话语权控制的同时，对下游消费者由低价吸引转变为控制幅度，由此可见，其盈利模式依靠垄断渠道资源，获利于供销差价，类似于沃尔玛这样的国际领军品牌。
但OPM战略属于风险型战略，公司在实施OPM战略获取高盈利水平的同时也承担较高的风险水平。企业应安不忘危，增强公司的风险控制管理。换言之，公司不光要侧重增强公司面对短期内临时风险的应对能力，还应重视在长远眼光从本质上把握增强对风险应对处理的水平。要科学合理控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，对于闲散资金的利用风险要有严格地考核，防止运作过程中的某个链条出现问题引起的连锁反应。
（一）短期风险控制措施
事先充分考虑对企业资金链条产生不利的可能条件，保障一定程度的现金存储和银行信贷额度，当资金呈现缺失或资金链条断裂时，要有与之相对应的防备举措。与此同时，某电器公司的负债结构并不合理，其流动负债在其总体负债中占了很大的比例，缺乏对负债经营的充实利用，应着手改变欠妥的债务结构，拓展融资渠道，降低企业流动负债所占比例，适度增加企业的长期债务，降低流动负债所占比例和长期负债所占比例之间的差异。
（二）长期风险控制措施
某电器公司可以凭借整合供应链，和供应商建起战略互助同伴关系，在充足信赖与了解的基础上，建设合理科学库存，优化服务体验为一体的分配送货系统，通过覆盖全国的网络资源开设电子商务，降低供应商的配送频次，较少物流成本对资源的占用，从而使得双方互利共赢；改善利润增长模式，侧重对销售网络产业链附加价值的延展。
提升单店的获利盈余能力，获得单店和整体同步发展，加快电子商务业务与实体门店的资源优化整合，从而在公司采购、物流、售后和信息系统为一体的平台上，连续不断的增进公司的经营周转速度，逐步提升公司运营效率，依靠与实体门店共享的采购平台，紧缩存货周转期，将存货本身占用的资金资源保持在科学合理的最低水平。
改变利润提升方式，创新企业日常运营管理，一方面提倡信息技术与经营业务相结合的应用，不断优化物流与供应链的资源整合，达到优化控制成本到最低水平，从而促进企业利润不断增长，另一方面根据顾客实际要求和现实体验，精确目标市场定位，不断供应价值链的舒适增值服务和质优满足消费者需求的销售商品，减少恶性循环的价格战，并且与供应商共同商量拟定商品规划、存活供货周期，加强新型产品的研究与开发、商品质量与服务质量的管理，在产业链中实现“双赢”。
（作者单位：1.河北经贸大学；2.河北经贸大学经济管理学院）
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