公司治理问题探析
公司治理问题的研究从上个世纪八十年代开始兴起，虽然理论上对公司治理的研究很多，但很多都停留在表面，没有深入的进行探讨。对公司治理的研究不仅可以丰富公司治理的理论内容，而且可以更好的促进公司的运营。因此，重新对公司治理有关问题进行研究具有十分重要的意义。
一、中国目前公司治理结构中存在的问题主要
1.股权结构不合理
中国公司股权结构存在着“一股独大”的特点。目前，国外公司治理结构中的股权结构的特点是具有高度的分散性和流动性，这种结构对公司治理是有很大的优化和促进作用的。而中国上市公司股权结构存在着股权过于集中，国有股所占比重过大的问题，这对公司治理的优化是不利的。同时，这种特点也不利于对国有资产的约束和监督，从而不能发挥国有资产的应有优势。
2.缺乏有效的激励机制
（1）首先，薪酬构成不合理。目前国有企业薪酬构成中基本工资所占比例过重，与绩效考核挂钩的风险收入所占比重较小，难以激发企业员工的积极性和竞争意识。
（2）其次，薪酬水平不具备竞争力。与私营企业和外资企业相比，国有企业各职能岗位薪酬水平偏低，有较大的差距。薪酬福利是企业员工最看重的部分，如果不能提供高于或达到同行业有竞争力的水平，长此以往，必然会导致离职率增加、富有经验的骨干员工流失、人才吸引能力的下降。
（3）薪酬考核体系不完善。国有企业在薪酬体系与绩效考核的挂钩上缺乏完善的执行标准和执行力，绩效考核往往以形式居多，难以起到有效的员工激励作用。同时，在对不同岗位和年龄的员工的激励上，缺乏有针对性的对策。
3.决策运行机制不健全
国有企业在实际运行中，股东基本上只行使出资人的权利，其他有关公司运行决策的事务都由董事会负责决策执行。所以，董事会是国有企业的决策核心区，承担着国有企业所有重大经营决策和监督者的角色。另一方面，国企的重大经营决策又往往由国资委的官员或者指派的经理制定，而经理又是实际运营的执行者。这就会出现决策和经营合二为一的情况，这对科学合理的决策是不利的。此外，董事会成员中个人利益和国有资产者的利益存在着分化，他们在行使职权时会更多的从自身利益的角度考虑公司决策，从而不利于国有企业决策运行机制的规范化建设。
4.经理人制度不健全
大部分中国国有企业的高级经理层的选取是由政府部门任命或者通过其他方式选择，而不是通过市场竞聘的方式获取。这种方式选取出来的经理人，他们的业绩没有和公司的股票价值的增减挂钩，使得他们可以高枕无忧的获取优厚的报酬而不用担心自己的决策对公司的影响。如此方式获取的经理人怎么能保证他们全身心的为公司的发展尽心竭力，又怎么能保证公司在未来的竞争中脱引而出呢？因此，健全经理人市场制度，选取真正促进公司发展的经理人就非常必要和紧迫了。
二、解决公司治理结构中存在的问题对策
1.构造合理的股权结构
合理的股权结构不仅有利于公司内部制衡体系的健全，而且对国有企业法人治理结构的改善也有很大的促进作用。完善我国国有企业的股权结构，构造合理的股权结构可以从以下几方面着手：
（1）促进国有股的流通。我们知道，我国国有企业中存在着非流通股长期不能流通的问题，这是制约我国国有企业公司治理机制优化的最大障碍之一。为解决这一问题，可以尝试实行国有股的全流通，使国有资本流向效率更高的行业或者企业。实行这个措施的关键是要平衡流通股和非流通的利益分配问题，真正做到不偏不倚。只有这样才能促使国有企业提高绩效，真正实现市场在优化资源配置中的基础作用，从而利于国有企业公司治理结构的优化。
（2）适当降低国有股的比重。针对目前中国国有公司股权结构中存在着的“一股独大”这个特点，降低国有股的比重是解决这个问题的突破口。具体来说，我们可以逐渐吸引发展状况不错的私营资本和外资进入国有基本。一方面，其他资本的加入有利于增强国有资本的活力，从而有利于提高国有企业的业绩和可持续发展。另一方面，外来资本的加入对股权结构的多样化和优化也起着促进作用。
2.完善薪酬激励制度
（1）重整薪酬结构
有以上分析可知，国有公司在员工薪酬收入中固定工资比例较大，且一定程度上的平均主义使浮动工资很大程度上流于形式，绩效工资变成了固定的平均工资。因此在原有结构工资的薪酬构成的基础上进行了调整，提高了与绩效考核挂钩的工资部分所占比重。通过对各职能岗位结构工资薪酬结构的调整，使绩效工资及福利津贴部分所占比重增加，并根据各岗位特点进行相应区别，增强薪酬激励的整体效果。
（2）薪酬水平调整
针对薪酬水平偏低的现状，我们可以在提升薪酬水平的目标下，增强绩效考核的重要性。即在绩效工资中，改变以岗位级别定绩效工资的惯例，改为以绩效考核结果定绩效工资级别以及奖金，拒绝大锅饭，从而使薪酬激励真正起到作用。
（3）完善绩效考核体系
绩效考核方案要做到公平、公正、公开的考核原则，具有较强的可操作性和实效性。同时，因制定岗位说明书和岗位细则，对各部门建立详细考核指标和扣分细则，将考核结果与月绩效工资、奖金挂钩，定期进行数据清理，保证绩效考核的客观性，避免流于形式。
3.规范决策运行机制
规范的决策运行机制不仅有利于企业公司治理结构的优化，也有利于企业在竞争中轻松地面对出现的各种问题。现代企业的治理结构主要是由股东大会、董事会、监事会构成，再加上经理层，这四个部分每一部分都有各自的权利范围，都被赋予不同的决策权。只有建立一套规范的决策运行机制对他们的决策加以约束，才有利于国有企业公司治理结构的优化，从而提高国有企业的绩效。规范国有企业的决策运行机制可以从以下几方面入手： （1）首先，明确各个决策主体的职能。股东会是公司的最高权利机关，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构，是决策的中心。经理层是负责决策的执行机构，决策权力较小。
（2）健全规范的决策制度。无规矩不成方圆，权力的制约必须要有规章制度的约束，这样才能使各项工作顺利的开展下去。在规章制度中，要明确每一个决策主体的职能和决策范围，使它们各司其职，不得越雷池半步，以免造成决策权力的混乱。同时，在规章制度中要明确决策的流程，将决策过程流程化，形成常态。相信健全规范的决策制度定会有效地约束决策过程，促进决策过程顺利的开展，从而促进国有企业公司治理结构的优化和完善。
4.完善经理人市场
一个优秀的真正适合企业发展的领导人可以带领企业在激烈的市场竞争中披荆斩棘，获取丰厚的报酬。因此，加强经理人的选拔就非常重要了。市场在资源配置中起着基础性和决定性的作用，通过市场的竞争才能选拔出符合公司发展的领导。加强经理人市场建设可以从以下几方面着手：
（1）用竞聘制取代委任制。国有企业领导通过政府委任的一个最大弊端就是不管委派来的经理人符不符合企业的要求、不管能力如何都被强制的安排到目标企业。用竞聘制面向经理人市场选拔经理人，可以综合选拔到那些符合企业要求、真正有能力的经理人担任公司的领导。同时，当他们的业绩不符合企业的目标时，可以及时的退出企业的领导，防止进一步的阻碍公司的发展。
（2）将薪酬制度与市场挂钩。将国有企业经理人的薪酬同市场挂钩，一是可以吸引到优秀的经理人补充道公司当中，二也可以充分调动经理人的积极性，促使他们全身心的为公司的发展竭尽心力。
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