市场化管理在煤炭企业生产经营中的作用探究
一、引言
企业不消灭一劳永逸的思想，就会被亏损消灭。这种被动的局面再延续下去，企业就有倒闭的危险，职工也将面临失业或转岗。这种特殊的环境逼迫煤炭建筑企业必须创新经营管理，摆脱经营困境，闯出一条新路。总结优势的同时，我们更应深刻分析自身在市场拓展方面的不足之处，完善现代企业制度，提高企业资本配置和运行效率。取长补短，不断应对市场发展带来的新变化。
二、煤炭企业市场开发优势和劣势分析
（一）体制机制不适应市场需要
煤炭建筑企业由于自身业务和长期的市场定位的影响，市场开发和项目管理体制机制不能完全适应当前市场形势，运行效率较低。分配和奖励机制不健全，束缚了基层干部员工开拓市场、创新创效的积极性。
（二）优秀市场人才尚存缺口
近几年随着市场的变化和发展需要，对市场开发人员的素质提出了更高的要求。但由于体制机制的限制，很多高端人才尤其是高端市场人才不断流失，企业面临经营管理人才不足的现状。要打造一流的建筑企业，必须有一支高素质的经营管理人才队伍。因此建立经营管理业绩考核指标，从多方面培养经营管理人才，科学合理评价经营管理人员业绩，提高他们的综合素质，为企业发展提供人才保障，是实现打造一流建筑企业的需要。
（三）煤炭建筑企业市场布局不太合理
低附加值的施工业务占经济总量的比例过大。总承包、PMC项目管理、设计等高端业务比重小，发展滞后，新市场、新领域拓展缺乏后劲。
（四）技术创新能力较弱
煤炭建筑企业技术管理体系还不完善，研发投入不足，年施工技术研发投入不到收入的1%。技术管理人员仅占员工总数的9%，创新力量较弱，不能有效助力企业外拓市场。
（五）装备能力相对不足
目前，公司设备新度系数较低，与业内先进单位相比，外闯市场“企业重器”装备不足，需要增加投资，购置和打造外拓市场的利器。上述这些因素的叠加，限制了公司外闯市场及进一步做大做强！
三、煤炭企业面临的市场环境
在经济发展新常态、低煤价和产能过剩等诸多不利因素影响下，近几年公司市场面临“寒冬”。
（一）投资削减导致项目减少
由于煤价低位运行、国内经济增长模式调整等因素影响，主要经济体、煤炭企业都采取了更为谨慎的投资政策。目前正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展的转型期，一些原已规划项目，有的压减投资，有的改用融资模式运作，有的推迟启动甚至下马。公司对煤炭建筑企业内部市场依存度高的现象减弱，市场份额大幅萎缩。
（二）市场竞争越来越激烈
工程建设作为竞争性行业，市场化程度只会越来越高，不断有新的竞争对手进入。凭借较低的人力成本及管理、技术上的后发优势，挤占公司市场空间和盈利空间。大型建设企业不断重组整合，实力增强，市场竞争惨烈。
（三）新形势下建设经验不足
根据国务院下发的《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》，为吸引更多投资，越来越多的项目要以BOT、BOOT、PPP等商业模式进行，这类项目利益相关方多、运作周期长、投资大、风险高，收益也较高。新模式项目导致公司业主更加多元，同时公司的开发模式、管理模式也要随之多元，才能满足不同业主、不同业务的差异化需求，这些变化对我们提出了新的更高要求。
四、煤炭企业内部市场化的优化管理
从长期来看，公司将迎来重要的战略机遇期。为完成国家各项经济指标，政府正采取各项举措推动经济增长，“能源发展战略”全面启动，“一带一路”上升为国家战略，在稳增长的政策推动下大量基建项目将在一段时期后逐渐上马，公司将迎来难得机遇。
（一）不断完善市场开发体制机制
构建好公司和所属成员单位两级市场开发架构，完善“责、权、利”对等机制。落实外拓市场奖励机制，调动各方力量积极开发市场。公司采取按照市场创收额、新签合同额和市场创收利润率提高分配权重、在年度绩效补差政策中设立“外部市场贡献系数”及设立市场开发专项奖等政策。以月度绩效考核指标结果为主要依据，体现履职绩效的过程控制。促进成员单位外拓市场。
（二）固化信息收集渠道，建立交流机制
不断拓宽和规范市场信息收集，明确负责单位和责任人，定期检索和搜集信息，创建统一高效的市场开发网络信息平台，实现信息共享。强化相互沟通和交流，及时听取业主的意见和建议，不断提高滚动开发和新市场拓展能力，提升服务履约能力。
（三）加强日常开发工作管理
1.强化项目开发各环节评审、备案和风险管理。公司严格对资格预审文件、联合投标协议、投标文件等进行管控。严格按照程序进行评审，确保各种数据准确一致、真实有效。严格执行跟踪项目备案制度，避免同一个工程多家跟踪，维护企业整体形象，降低项目投标成本和风险。
2.逐步实施垂直管理，不断强化市场信息收集网点的建设，最大限度覆盖市场领域。一是制定拓展市场的量化目标。按照上级下达的目标，结合市场实际制定本单位的实际目标。二是分解落实目标。将这些目标分解到各个单位，下达到市场拓展团队，再将这些目标分解到每名市场开发人员，分别签订目标责任合同。
3.加强投标过程管理，不断优化公司投标资源，严格响应标书，加大力度开展项目全成本核算，为测算各种成本打下坚实基础，提高报价精准度。
4.加强人才开发和队伍建设。注重选拔和培养一批懂技术、会管理、精通商务的复合型人才及优秀项目经理，相对固化各专业投标人员，打造一支经验丰富、责任心强的投标团队。
（四）调动各方力量参与市场开发
公司和各成员单位可与企业外部人员、社会团体、中介机构、分包单位等合作开发国内市场。对协助公司成功获取工程项目的外部企业或个人，可提取市场开发专项奖予以奖励，或在选择分包商时，优先选择合作。针对公司在核心技术、高端人才、项目管理等方面存在的短板，加强与同行领先企业合作。加强与水务公司、供电公司、通信公司等与煤炭企业密切相关的公司之间的联系，充分利用其市场开发网络，优势互补，合作双赢，不断拓展双方市场。
（五）加强新领域拓展和产业链延伸
1.谋求新市场突破，打造新经济增长点。公司将积极培育一些能较早进入的新市场、新领域，对其中技术先进、产品高端、开发风险大的业务领域集全公司力量攻坚克难，力争取得实质性的突破，助力市场开发，增加市场收入。
2.发挥设计的龙头作用，向业务链的两端和价值链高端挺进。大力发展总承包等高端业务，持续优化施工和制造业务，提升采办能力，发展咨询、项目管理、技术服务业务，构建项目规划、可行性研究、融投资、工程设计、采购、施工、竣工投产等一体化管理体系，着力提升全过程总承包能力，向综合服务商发展。
五、结语
近年来，受经济增速放缓、能源结构调整等因素影响，煤炭需求大幅下降，供给能力持续过剩，供求关系严重失衡。这也给煤炭建筑企业带来效益普遍下滑，市场竞争秩序混乱，企业要想发展，必须认清市场环境，从而有的放矢地采取经营管理策略，同时加强内部市场的解剖和定位。在企业内部不断地挖掘潜力，实施优化管理。
（作者单位为淮北矿业股份有限公司工程处办公室）
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