战略成本管理模式在中小连锁超市的应用
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）07-0065-02
连锁超市属于零售行业，市场价格已接近完全竞争市场的价格，各家企业在定价方面只能严格跟随市场行情的走势，而超市的成本包括管理成本、采购成本、运输成本、退货、损耗成本以及人工内部消费成本等，因此，想要提升竞争力，就有必要建立健全战略成本管理模式。
一、中小连锁超市成本管理现状分析
（一）成本管理现状
1.采购成本控制现状
目前，中小连锁超市采用了集中供货与灵活采购相结合的方式进行日常采购。在集中供货中，管理者在几个供货商之间进行筛选甄别，选定供货商，通过定期的货物清点，决定进货数量。灵活采购主要针对季节性、短期内的货物需求，对市场内的货物进行调研及采购。这两种采购方式，主要以自身的货物变化及市场的普遍变化为标准，来进行采购的判断，具有一定的随机性和不确定性，使得采购过程中，在某些货物上，未能建立起长期的合作伙伴，造成了采购环节的不够规范化，使得采购成本较高，采购环节随意性较强。在调研后发现，中小连锁在进货的实际操作中有些程序，如询价、报价不是每次都进行的，进货员为了节约时间，往往将进货过程简化，就此可以看出超市对制度执行不够强制性。而且超市的库存管理、进货管理由采购部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制，亟需规范的工作制度。
2.物流成本控制
超市的运营成本中，物流作业配送占据了重要的一部分，在此过程中，配送设备主要有：识别分类、装卸运输和条形码打印等设备。在当前的科技条件下，这些设备都可以用计算机全面操作，他们是物流环节高效率运行的根本保证，如果观念无法跟进，设备老化，会导致物流效率低下。中小连锁超市有自己的物流配送中心，可以进行统一配送，但是由于缺乏现代管理意识，固步自封，当前的配送设备已经跟不上时代的发展，无法达到规模化、规范化经营，使配送环节的正常运行受到一定阻碍，导致成本上升。
中小连锁超市的食品类供应商多数是当地经销商，这样的好处是彼此较为了解，有可能建立长期关系，但与大型超市的全国进货渠道相比，经济实力明显偏弱，尤其在新产品更新上慢半拍；百货类供应商大多是外地经销商，这个符合当前的市场形势，但由于市场维护人员不及时跟进，市场需求量一旦增大，会经常出现缺货问题；生鲜类供应商一般依赖当地供货，这方面在传统的配送方式下，中规中矩，没有体现出对生鲜产品的差异化经营。
3.库存管理现状
理货员将填写好的货架商品信息表提供给仓库管理员，仓库管理员根据信息表对库存进行盘点，一旦发现库存数小于库存警报数量时，便向采购员发出存货警报单，对商品进行补充。
中小连锁超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中，如果采购员制定的采购计划不合理，或者在库存管理中管理不当，就会致使最终入库的商品在销售过程中因缺货而供不应求，导致缺货损失成本的提高。
当中小连锁超市库存不足供应时，超市从再次寻找货源到运达超市往往需要花费较长时间，因此，超市一般存有一定的保险储备量，保险储备量是指为防止需要量突然增加或交货误期等意外事件发生而多储备的存货数量。但有时对某一时段的购销经营活动预测失误，往往会提高超市的缺货成本或存储成本。
（二）存在的问题
1.采购过程不够规范，购货渠道不够多样化
由于采购主要根据货物数量及市场信息的变化为依据，使得采购具有一定的随意性，采购过程中未能与供应商建立起长期合作关系，在供应链方面时常发生问题，使得采购成本较高，无法形成规范化规模化采购。同时，中小连锁超市的大部分商品的供应商为当地经销商，导致超市的商品品种单一，新品进入超市速度慢。
2.物流配送设备落后
超市缺乏现代管理意识，同时缺乏必要的规模经营决心和实力，导致配送设备较为传统落后，跟不上时代的发展，仍然依赖人工备货、理货，造成了管理和配送效率的低下，进而影响其商品的进货成本。
3.库存控制过于简单化
目前中小连锁超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，采用的信息基本来自超市内部，不能根据不同的供应商制定不同的措施，其库存控制没有体现供应链管理的思想。同时库管人员缺乏统一的标准和明确的岗位职责，遇到不同问题，难以形成快捷的解决办法。综上，这些管理上的疏漏会造成库存管理中的额外费用。
二、中小连锁连锁超市成本管理模式成因分析
（一 ）整体环境对其影响
中小连锁超市建立时，成本管理的观念还较为落后，这是一个普遍存在的问题。成本管理水平及理念普遍较低，大多数企业对成本管理的应用还处于初级阶段，未形成完整的、系统的成本管理经验，传统的依靠节约成本增加利润的管理思想已经根深蒂固，加上超市建立时所面对的竞争对手数量不多，没有面临激烈的竞争局面，使得大多数企业固步自封。
（二）中小连锁超市自身原因
中小连锁超市对自身的认识及定位模糊。在零售业市场竞争日趋激烈的情况下，准确的市场定位，特定的消费群体，是中小型超市成长、发展的关键。中小连锁超市与其他大中小型超市并没有存在明显的差异，产品大同小异、没有重点，服务模式和产品的同质化导致其竞争手段只有价格战。 管理者对成本管理的认识不够深刻。管理者的经营方式较为传统，对成本管理的理解比较局限，导致管理者只是注重采购过程中的成本管理，而忽略了其他方面的成本控制和管理。眼光只局限于超市自身的成本管理，对于竞争对手甚至整个市场没有进行很好的了解与评估，这就如同闭门造车，未能及时更新市场信息和采取相应的经营方式。
成本管理的思想没有深入到广大职工群体中，广大职工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来。
三、针对存在问题所提出的对策
（一）对采购成本问题的对策
1.建立明确、合理的请购审批流程，优化采购流程。
2.通过建立并更新价格档案，建立价格评价体系的手段进行采购价格确定控制。
3.建立并完善供应商档案及供应商准入制度，对供应商选择进行控制。
4.企业需要对采购各环节的费用使用与控制情况定期进行核查，并建立相应的奖惩措施，根据结果对相关人员实施奖惩。
（二）对物流成本问题的对策
1.应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，优化运输路线，以降低运输成本。
2.使用GPS技术对车辆进行动态跟踪，对车辆进行合理配载，提高车辆利用率。
3.加强日常防范，提高物流人员的安全意识与技术水平，保持与保险公司的联系沟通，尽量避免或者减少因出现运输事故而导致的损失。
（三）对库存管理问题的对策
1.减少仓库内通道数量可以增加仓库内使用面积，提高仓库空间利用率。
2.合理地放置货物，将常用的货物放在离出口近、方便拿取的地方，同类货物放置于同一位置，便于库管人员对于货物的管理。
3.优化仓库设计布局，将仓库划分为入库区、仓储区、出库区、站台和办公室。
4.将科技运用于超市的库存管理中，包括可以采用光电识别系统，使用电子计算机监控等工具进行库存管理。
四、中小连锁超市应实施战略成本管理模式
（一） 跨越单一企业的成本管理技术
进入市场经济以来，传统成本的管理战略仅局限于自身，因此，仍然沿用此战略就使得中小连锁超市眼界较窄，获得优势的机会也较低。
在战略成本管理的要求下，企业需将价值链充分运用到管理过程中，以找到比企业、供应商、顾客各自为营更优化的加快周转速度的方案为目的，将单纯的降低成本改为节省外部沟通的成本。这就要求超市所采取的方案不仅要减少成本，而且要提高顾客、供应商的满意程度，使得中小连锁超市的战略地位和当地影响力得到加强。
（二）具有外在性的成本管理体系
在战略成本管理的管理和控制下，企业对于产品的外在性要予以重视，不能仅关注着产品成本的管理。
外在性存在于任何一种产品的购进过程中，只不过程度不同。在大量数据的分析下，外在性问题逐渐被作为主要因素之一，在成本管理中需要多加考虑。
（三）更有效控制成本的技术方法
成本动因分析其实是这一点的根源。企业要想准确计算和控制成本，就只有真正了解成本发生的前因后果。将成本动因从传统单一的数量动因扩展到一系列的成本动因十分具有必要性，通过分析各种成本动因和相关成本之间的联系，将分配从单一标准的分配更改成按成本动因的多标准分配，能够将各项间接费用正确分配，更准确地计算出成本。
企业面临的激烈严峻的竞争与挑战促进了战略成本管理的产生和发展，中小连锁超市推行战略成本管理的目的是为了实现成本领先，取得竞争优势，最终战胜竞争对手。
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