煤炭企业精细化成本管理探析
一、引言
随着各大矿井建设越来越快，定位越来越高，我国煤炭企业竞争也将愈演愈烈。由于产能大量释放，市场效益下滑，煤炭市场在一定时期内将延续低价格、低需求、低利润的发展趋势，进一步加重了煤炭企业的竞争程度。煤炭企业传统的成本控制，主要采用成本节约的手段，使成本支出从量上得以控制或减少。这种成本控制是控制成本的低级形态，治标不治本，不能从根本上降低成本，也无法适应当前煤炭企业激烈的市场竞争。而煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变。因此，根据企业的当前实际情况，依据煤炭产品成本的特点，从煤炭产品生产的起点到终点、从开发到销售，进行全方位精细化管理，对煤炭企业应对激烈的市场竞争具有重要的现实意义。
二、煤炭企业成本特点及当前成本控制存在的问题
煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变，加强其成本控制需要结合煤炭企业的成本特点。
1.煤炭企业成本特点
由于煤炭开采是地下作业，属特殊行业，根据国家相关政策规定，需依照产量按比例提取各专项费用。通过对煤炭成本的分析，我们将其分为相对固定成本（不可控成本）和相对可控费用两大类。相对固定成本主要包括政策性费用、固定提取和政府税费、人工成本、及资产摊销折旧等；相对可控费用主要包括材料费、电费、修理费、地面塌陷费、施工费、技术开发费、办公费、差旅费、会务费等。由于相对固定成本不可控，所以所谓的降低成本，实际上主要是从相对可控费用入手，严控相对可控费用。
2.目前煤炭成本控制存在的主要问题
（1）成本控制缺乏全员意识
人们普遍认为控制成本主要是管理者的责任，与员工关系不大，员工只是制度的执行者，这样无法树立全员全面控制成本的意识，使成本控制的效果大打折扣。
（2）精细化管理程度不够
虽然采取了一系列的措施，成本控制只是停留在对成本总额的量的控制、缩减，没有从根本上使成本得到有效控制。精细化管理就是把成本控制渗透到生产的每一个环节、日常工作的方方面面。
（3）成本管理方法落后
一方面，虽然建立了一系列相对完善的成本控制制度、预算考核体系等，但仅仅停留在预测、核算、控制等环节，并没有将制度落到实处，可谓是雷声大雨点小；另一方面，局限于自我比较，通过与自己同期、环比想较，虽然在成本控制方面取得了一定的成绩，但是没有真正考虑到环境、制度、政策等方面的变化，没有考虑到同类其他矿井在这方面所取得的成绩。
（4）煤炭成本控制过程局限于事前、事中控制，忽视了事后控制
成本控制局限在生产环节，对成本控制的范围理解不深刻。普遍认为成本控制管理主要是财务部门的事情，而忽视了其他部门，如：销售部门要做好销售阶段费用的控制；公司内部审计部门要负责对成本控制过程及结果的监督及检验等。
三、煤炭企业成本精细化管理措施
结合煤炭产品成本的特点及存在的问题，可以从以下方面采取精细化管理措施，以加强煤炭企业成本控制。
1.提高全员成本控制意识
面对目前低迷、严峻的煤炭形势，全面开展形势任务教育，让每一位干部职工了解当前经济形势和发展趋势，增强危机感、紧迫感和责任感，树立企业降本、人人有责的文化理念，树立与企业共渡难关的责任意识。充分发挥员工的主动性和创造性。企业管理者要转变思想观念，要重视成本全过程的控制，要充分认识到加强事前控制、事后控制和事中控制一样重要，不能厚此薄彼。发挥每一名员工的主观能动性，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
2.加强成本费用精细化管理，深入开展节支降耗活动
在保证安全生产不打折的前提下，深挖内部潜力，推行精细化管理，加强成本费用控制。加强物料领用管理，大力推行物资回收利用，做好修旧利废工作。搞好材料、配件等的综合治理，加大材料的精细化管理力度，对长期积压、多余的物资进行定期、不定期的清点分类，在单位内部调剂使用。做到能用旧的坚决不用新的、能自己加工制作的坚决不提计划购买。进一步强化现场管理工作，成立机关服务队“上井不空手”活动，加大对井下物资及设备的回收力度，减少丢失、浪费现象。加强设备管理、养护，把设备当人对待。加大用电管理力度，科学用电，调幅压峰，实现躲峰填谷，降低设备电耗。严格控制管理费用和非生产性费用支出。
3.将全面预算、内部市场化、对标管理与成本控制有机结合起来
（1）加强全面预算管理，严格预算指标考核。按时编制月度、季度、年度预算，将全年指标按照预定计划一一分解，重点抓好预算过程的管控，动态跟踪预算执行情况，将预算管理与分管领导和相关责任人的绩效工资挂钩，按月对各单位费用指标进行严格考核，对预算完成情况，严格按照预算考核的相关规定进行奖惩，将全面预算管理制度落到实处，确保预算考核的严肃性和执行力。
（2）深入实行内部市场化，做实班组。公司深入开展内部市场化，做实班组，充分赋予班组四项权利，围绕下达的各项指标，区队通过与各专业组、各专业组与各生产班组层层签订原煤生产经营合同，对各班组生产任务完成情况进行量化考核，严控各项成本费用。
（3）实行对标管理，通过对主要竞争对手进行可行性分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。一方面不仅有助于本企业建立标杆制度，争取成本优势；另一方面还可以扬长避短，更加清楚的认清企业的优势和略势，提高企业的整体效益。
4.做好产品销售阶段费用的控制
销售环节的成本控制往往是比较容易被遗忘的环节。保持销售环节的畅通，才能减少存货的积压和资金的占用。充分调动销售人员的积极性，对销售部门制定适当可行的激励制度，不但可以降低销售费用，而且保证了公司利益。销售人员能够对市场的变化做出快速反应，既保证了产品有一个畅通的销路，又使货款得到了及时收回。
5.加强对煤炭成本控制环节的内部审计
要控制成本支出，除了制定行之有效的措施之外，还必须重视对煤炭成本控制环节的审计。煤炭成本控制环节的审计是对煤炭成本实施过程的监督；是对煤炭成本措施实施结果的检验。企业必须重视和加强对煤炭成本管理的内部审计。煤炭内部开展对煤炭成本管理的审计，能够有效的促进企业和员工提高加强成本控制的意识，能够及时发现成本控制存在的利弊，汲取精华、剔除糟粕。使不合理的措施、方法及时得到纠正解决，配合企业有效的进行成本控制，促进煤炭企业成本控制水平的提升。
四、结束语
煤炭成本控制是一项漫长而复杂的系统工程，是需要全员的共同努力才能完成的。通过对成本实行精细化管理、预算管理、对标管理、内部市场化等，从煤炭生产的事前、事中、事后整个过程出发，严细管控、节能降本，推动企业实现更大的经济效益和社会效益。
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