关于企业重组中文化建设的思考
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.29.161
企业兼并重组，并不是“一签（字）了之”的事，而是一个经济和文化的相互融合过程。企业兼并重组是现代经济发展史上的一个突出现象。在19世纪末，西方发达国家先后经历了横向并购、纵向并购、混合并购、杠杆并购及跨国并购等五次规模浩大的并购浪潮，有效地促进了资本的集聚，提升了企业竞争力，催生了像通用、微软、思科等一大批资本雄厚、实力超群、客户群体庞大、市场拓展力强的跨国企业。同样，国内企业通过并购重组，打造了海尔、联想、华为、中石油、中石化等一大批世界500强企业。
同时，企业重组失败的案例也不少。像2005年中海油并购美国优尼科案。当时，中海油提出以185亿美元的价格收购美国优尼科，最终却由美国雪佛龙公司以171亿美元价格成功收购。还有2009年2月，受金融危机影响陷入困境的力拓与中铝达成195亿美元注资协议，中铝将持有力拓18%的股份。4个月后，中铝并购力拓案却以力拓单方面违约而终结。特别是在2005年，海尔在先期具有竞价优势的情况下被惠而浦击败，错失了跨入全球最大家电厂商群体的机会。无论是成功的经验还是失败的教训，都指向了一个很容易被忽视的因素，那就是企业重组中的文化建设。
1 企业重组是求同存异，文化融合的结果
文化是渗透到血液里的东西，入心入脑，决定着人的思维和行为方式，是人类影响最深刻、最持久的力量。历史上，满人入关，推翻了汉人的统治，虽然在政治上、军事上取得了胜利，但在文化上最终还是被汉人所同化。犹太人无家无国、周游世界，但民族信仰坚定，历经磨难，矢志不渝，显示了强大的生命力。这就是文化的力量。在一个组织群体内，文化认同，人们心气顺、服管理、能合作，同心同德，事业就能成功；文化不认同，抵触、反抗，离心离德，就会形成冲突与排斥。
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、排斥的过程。这种冲突，既指跨国、跨区、跨省企业文化观念不同而产生的冲突，也包含各个企业之间与同一企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中医的郎中遇到西医的大夫，弄不好就会出现对立，甚至产生不可调和的矛盾。20世纪90年代初，日本企业进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，不是日本人财富不足，而是输在了文化的整合上。同样，TCL整合欧洲汤姆逊，上汽集团并购韩国双龙，都因并购双方的文化不相融而导致失败。尤其是2009年震惊全国的河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组，由于企业文化冲突激化，吉林通钢集团近3000名职工集会抗议建龙集团入驻，把刚到任的总经理陈国君围殴致死。据有关人士分析，河北建龙集团无视吉林通钢职工的合法权益，新任总经理上任伊始就宣布“让工人全体下岗”的极端做法，是形成企业员工对抗冲突爆发的导火索，教训极为惨痛。
企业兼并重组，并不是“一签（字）了之”的事，而是一个经济和文化的相互融合过程。在并购重组中，必然会引发两种不同文化的碰撞，有文化冲突也是难以避免的。企业文化能否有效融合，往往会成为重组成败的关键。在这方面，惠普合并康柏，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为包容的企业文化，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。海尔集团用文化激活“休克鱼”的办法兼并青岛红星电器公司，收到了事半功倍的效果。东航兼并上航按照“不下岗、不减薪、不裁员”的“三不”原则重组，员工稳定，企业和谐，重组效应快速显现。最具神奇的是吉利并购沃尔沃汽车，让一个具有83年历史的世界老牌明星企业改嫁仅有13岁的中国民企，创造了一个中国企业跨国并购的奇迹。并购以后，吉利“只派沟通联络员”，保持了沃尔沃轿车的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，把文化融合化作技术问题一个个去处理，使形而上的文化变成形而下的具体问题，实现了中外文化的完美融合。
文化融合是个渐进的过程，与资源、技术、资金、信息、组织、管理上的融合相比，难度更大，过程更长，其关键的问题是磨合期的文化冲突要处理好。只有努力推进思想融合、理念融合、制度融合和行为融合，才能实现资产与文化、人与物的有机结合与创新，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应。
2 企业文化融合需以人为本才能凝聚力量
人是生产力中最活跃的因素。以人为本就是要把人作为管理的主体，尊重人的人格，保障人的权利，满足人的需求，提高人的素质，促进人的成长，以此调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智为企业服务。这是企业经营成功的关键，也是重组企业文化建设的根本。
文化的本质是文化人。在企业重组过程中，应把企业中“人”的工作当作一项基础性、战略性工作来抓，紧紧抓住“尊重人、信任人、留住人、融合人、培养人、发展人”这条主线，搞好文化融合与管理创新，建设广大职工普遍认同的文化，以此凝聚人心、集聚力量，增强重组企业的文化软实力。
文化融合是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。企业文化融合是对不同企业的文化或文化因子进行梳理和同一化的过程，主要包括企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面和企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典七个文化要素的融合。在实际工作中，应重点做好以下四方面的工作，以形成相对统一的文化主张和文化体系。
第一，企业使命、愿景与发展战略的融合。使命是企业的经营目的。愿景是企业的发展梦想。战略是实现企业使命与愿景的发展途径，解决思想一致、步调统一以及企业的经营方向与路线问题。企业由于产业定位、行业特征、发展历史、管理境界等诸多方面的不同，对企业的性质定位与未来发展就会产生不同的解释。企业重组的首要问题应该是管理思想的融合，只有在思想统一的基础上，才能厘清企业发展方向与经营目的，理顺企业的经营秩序与管理体系，进而明确企业战略与经营目标，有效推进企业产业、资本、资源、组织等各方面的重组与变革创新。 第二，企业精神、理念与价值观的融合。重组企业由于发展历史、行业特征、产业背景、市场环境与领导风格等多方面的不同，在长期的生产经营管理实践中就会形成不同的意识、观念、行为和习惯。这些文化的不同与差异，融合不好就会导致企业管理混乱，影响企业和谐与生产效益，甚至导致企业重组失败。因此，企业精神、理念与价值观的融合，实质上是一次文化体系的再造，其主要任务就是要提炼与确立企业新的精神文化体系，凝聚正能量，塑造企业魂，让企业文化自信、文化自觉、文化自强的信念更加清晰坚定。
第三，企业制度与行为规范的融合。制度作为理念的重要载体，统帅员工思想，规范企业行为，是企业经营管理的重要组成部分。企业制度安排与文化理念的匹配性是企业文化融合的重点，只有制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，达到一体化协同效应。整合企业制度与行为规范，需要吸纳和传承各个企业合理的优秀文化，用新的企业理念指导修订企业制度，建立主次得当、系统协调、结构优化、条理清晰的制度管理体系和行为规范体系，让企业理念行为起来，让行为习惯起来，让习惯文化起来，真正使企业制度形成有利于企业创新发展的文化合力。
第四，企业形象与传播方式的融合。企业重组前各自的形象标志与传播方式是不同的。整合绝不是对原有企业标志与传播方式进行简单的合并，而是需要在充分吸收各企业产品、标志、员工道德、企业诚信、经营环境等优质形象资源的基础上，重新设计新的统一规范的视觉标志，塑造新的企业形象。对传播方式的整合，更要兼顾各个企业的实际，发挥优势，优化组合，实施名牌、品牌战略，推进文化再造创新，使重组后的企业塑造形象力，增强吸引力，扩大感召力，提升辐射力，让具有企业特色、民族风格、国际水准的文化影响力更加广泛深入，真正成为企业赢得市场的竞争力和发展强大的推动力。
3 结 论
重组企业的文化建设，是以思想融合、理念融合、制度融合、行为融合和形象融合为重点的一项复杂的系统工程，影响因素多，涉及范围广，需要按照科学、系统的原则和正确的程序与方法，系统规划、分步实施。为有效推进企业文化融合，重组企业应成立企业文化建设领导组，并组建由相关企业文化工作人员和有丰富实践经验的资深咨询人员组成的专业工作组或课题组，按照“一个企业，一套理念，一个形象”的融合思想和尊重差异、加强沟通、相互渗透、变革创新的原则，在广泛调研审计的基础上，对各个企业的现有文化进行诊断评估，分析成因，梳理脉络，整合资源，归纳筛选，然后进行企业文化理念体系、制度体系和视觉标志体系设计，并以企业战略为导向，制订文化融合的规划与实施方案，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化融合与创新。
