供应链企业间冲突协调机制研究
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： The conflicts between supply chain enterprises have become main factors that the modern supply chain competition must be faced. This paper takes the case as the carrier， it analyses Wal-Mart supply chain management mode， it finds out the key factor to effectively solve the conflict between supply chain enterprises， and it proposes for strategies for dealing with the conflict between supply chain enterprises. All of these help us solve the supply chain enterprises conflict.
Key words： supply chain management； organizational conflict； coordinating mechanism
全球经济一体化、区域经济集聚化发展趋势下，所有企业经营活动的开展都直接或者间接处于供应链管理环境之下，使得企业间的竞争更加倾向于供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链运作更有效率，谁就能在竞争中抢占先机，获得市场竞争优势。供应链中的企业本应该是一种战略合作的伙伴关系，但由于各企业的目标、工作方法、组织管理方式、思维模式、组织文化等方面存在差异，或者是在成本的分摊、利益的分配、日程的安排等方面存在分歧，导致了供应链企业间冲突的产生。这些矛盾和冲突如得不到及时圆满解决，将影响到整条供应链的运行效率。
1 供应链企业冲突的含义及分类
1.1 供应链企业冲突的含义
供应链企业冲突是指两个或两个以上的供应链企业在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。
对供应链企业间存在的冲突有三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
可见组织间的冲突并非都是有害的，很多冲突甚至是企业或者供应链不断完善发展的强大动力，必须有效地加以利用，使冲突发挥积极作用来促进组织的良好发展。
1.2 供应链企业冲突的分类
行为学家杜布林将冲突分为两个尺度，一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。实质的是指涉及到技术上或行政上的因素的冲突；个人的实质涉及到个人情感、态度、个性的因素的冲突。
扩展该分类尺度，对于供应链企业间的冲突来说，可以分为四种类型，如表1所示：
类型1：有益的―实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何实现供应链企业间技术合作的讨论。
类型2：有害的―实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，链上企业关于利润份额的争论。
类型3：有益的―个体的：这种冲突是单个企业本身的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。
类型4：有害的―个体的：这种冲突是单个企业本身的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。
2 沃尔玛在供应链冲突解决中的作用分析
沃尔玛的成功经验从1962年山姆?沃尔顿开第一间连锁性质的零售店起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将事业推上了巅峰，其供应链管理模式也成为业界学习的典型。
2.1 沃尔玛避免供应链冲突的原则
（1）目标一致性原则。供应链各企业观念上达成一致的目标，明白各自的责任。如库存地点、支付时间、费用等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
（2）合作性原则。在实施供应链管理时，各企业间相互信任是很重要的，供应商和经销商之间都要有较好的合作精神，才能够有较好的合作。
（3）互惠原则。沃尔玛坚持成本互惠原则，坚持减少成本。通过坚持该原则，使各方的成本都获得减少，从而实现供应链的长期合作。
（4）持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
2.2 沃尔玛供应链冲突管理的对策 （1）对信息技术的充分运用。经济、信息的全球化，越来越多的企业开始加强合作，为尽可能减少牛鞭效应，实现供应链企业知识的共享，沃尔玛首开先例，通过强大的信息技术来完成繁琐的管理任务。通常，门点订货之后15分钟，信息就能全部进入超市采购中心，几分钟后进入厂家，厂家同时开始工作，他们的库存率极低，完全是按照订单组织生产、组织供货。在经营中，他们的重点已完全转向如何满足消费者的要求。为此，一些大供应商同沃尔玛这个超市巨头共同分享库存数据，他们不但将产品摆进超市，实际上也参与了超市的销售行动。要实现这一状况，提高供应链先进的信息管理水平是首要前提，是避免供应链企业间信息不对称的技术支持。同时，沃尔玛花巨资打造商业卫星，为企业的全球调配提供帮助，能够有效分析沃尔玛在各地的销售情况和产品配送情况，能够及时满足市场和消费者的需要，将这种交流中的冲突和摩擦降低到最小，以达到降低成本和提升利润的目的。
（2）快速响应系统的建立。快速响应系统是在20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，沃尔玛从自身具体情况出发，共建供应链企业间的快速响应机制，帮助链上企业进行优化和完善，保证企业间良好的运作，提高供应链的合作效率和沃尔玛的市场反应能力。
（3）上下游企业间的充分沟通。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
在与上游厂商进行沟通合作的过程中，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，同时与消费者进行沟通，能够将消费者的意见迅速反映到生产中，及时化解产生的冲突，降低合作中出现冲突问题的可能性，使合作更加顺畅。
（4）通过政府公关规避外部风险。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调研工作，包括中国的经济政策、国民收入、城市发展、经济水平、零售市场、消费能力、消费习惯，等等。进入中国市场初期，沃尔玛一直保持谨慎的态度，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在市场开拓时与政府建立良好的关系对于企业规避外部风险的重要性，与沃尔玛建立联系的供应链上的各个企业往往会在这种合作中获得好处。
3 基于沃尔玛供应链管理模式的供应链企业间冲突协调机制研究
基于沃尔玛的供应链管理经验，可以看出，有效的供应链冲突协调，有赖于供应链中各方的共同努力。各方应提高总体意识，从战略的角度看待供应链，正视冲突的存在。要认识到冲突存在的必然性，找出其存在的正面效应及负面效应，以积极的态度和行动管理供应链中的冲突，将冲突的负面效应最小化，最大限度地发挥正面效应，削弱企业间的矛盾，形成以“竞争合作，博弈共生”为纽带的供应链管理机制。
3.1 构建机制―合适的供应链合作伙伴的挑选
构建机制是挑选供应链合作伙伴，实现企业间优势资源互补、完成企业横向纵向整合、建构供应链体系。挑选供应链合作伙伴是一个非常细致的过程，供应链体系一旦形成，就要保持其在一定时期内的相对稳定性。经常性地更换供应链的合作伙伴，不仅要付出较大的转换成本及整合成本，而且也不利于长期盈利，因此企业要着眼于长远发展战略，要舍得在此阶段投入，制定详细的挑选计划，确定备选对象，收集备选对象的大量信息，形成全面的信息系统，对备选对象进行全面考核等。
3.2 目标机制―依据目标升级法设置“超级目标”
设置“超级目标”，就是设置供应链上的企业努力跳一跳才可以够得着的目标，而不是很轻松就可以实现的目标，这样供应链各方必须把精力集中到目标的达成上，才可以实现目标，在为实现共同奋斗目标的过程中，可以使对立的双方减弱冲突，求同存异，从而缓解了对立的情绪，减少了冲突，为共同目标的实现加强更为有效的合作。
3.3 合作机制―战略合作伙伴关系的建立
供应链各成员企业之间缺乏合作、各自为政是供应链企业冲突的深层次原因，各成员企业之间的不合作甚至是相互对立，就会产生信息传递不畅、企业目标不明的冲突、经营策略相互排斥等问题。因此，只有建立企业之间的战略合作伙伴关系，才能从根本上解决供应链冲突的问题，提高供应链的协调性。
3.4 沟通机制―有效的沟通机制的形成
实现供应链中资源的优化配置和互补的有效整合的前提条件是企业间的有效沟通。在供应链企业间实现有效沟通的基础是建立信任关系，从根本上消除各方在收发信息上的顾虑，加强各方的信息处理能力。具体说来，可以在行为和技术两个方面加以把握。在行为上，各方要进行经常性的沟通、交流，建立信任关系，如正式或非正式的定期会晤，及时了解对方对当前合作状况所持的态度，开诚布公的反映合作中存在的问题，从而建立开放式的合作体系，促进供应链企业间信任度的提升。通过这些活动找出解决问题的方案，最终达成一致。此外，还可以让各方人员进入对方企业，以了解对方企业的真实需求。促进沟通的另外一种有效途径是以市场为基础，以整个供应链为着眼点，企业一把手积极参与，在供应链企业间组建公共团队。这样有利于保持供需决策的一致性，共同对市场做出反应，增强整个供应链对市场的适应能力。
3.5 领导机制―核心企业主导作用的发挥
供应链中的核心主导企业通常指在行业中具有一定的竞争优势，在供应链中某一个环节具有一定的“领导优势”。它们可能掌握着该环节上的核心资源，如品牌、技术、政府政策倾向，也可能控制着该环节的大部分业务和资源等，它们的运作绩效影响着整个供应链的盈利能力，它们的行为对供应链中的其它企业有着深刻的影响。如沃尔玛则凭借其广泛、稳定的销售渠道成为批发、零售环节的主导企业。在供应链企业冲突协调中，应注重发挥核心企业的领导作用，供应链主导企业应关注供应链的整体运作情况，促进供应链的整合、优化，而不是仅仅关注自身的盈利状况。采取积极有效的措施，协调供应链的整体运作，在供应链出现冲突时积极出面，以公正的角色介入，促进冲突的解决。
3.6 激励机制―切实可行的激励机制的建立
为了提高供应链的协调性，供应链的各成员企业应建立以实现供应链整体目标的现代激励方式和业绩评价体系，建立切实可行评价激励机制。
激励可以从正激励和负激励两个方面着手。供应链企业间的正激励，即是对供应链中高度合作的企业的奖励。正激励的实施，有利于合作机制的运行，促进企业间良好合作及供应链整体目标的实现。在这种情况下，企业间可以加强合作力度，扩大信息共享程度，扩大诚信范围，进一步减少合作成本，使合作机制更加稳固。供应链企业间的负激励，是对供应链企业间不合作行为或者是违法行为的惩罚。企业在进行合作的过程中，会存在很多损害供应链整体利益或其他企业利益的行为。比如传递错误信息，合同的违约，存在交易欺诈等不诚信和违法行为等。这时，供应链的其他企业可以采取非法律手段，将其排除在供应链的继续合作之外，甚至是采取法律手段，对这些行为进行制裁，以保证供应链的合作机制能够继续运行。
正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人或者组织的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人或组织，而且会间接地影响周围的群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，就会产生无形的行为规范，形成良好的风范，能够使整个供应链的行为导向更积极，从而大大减少各企业间冲突的发生。
