高职院校继续教育管理工作挑战与对策分析
[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2016）02-0186-01
（一）社会影响力的不足
高职院校专业大多围绕行业需求进行布局，专业的局限性强，在支持地方经济建设与发展方面，难以发挥更多的作用，在地方急需人才的培养方面，一直力有未逮。大部分高职院校建校时间短，在社会资源积累、社会认知度方面，与其他老牌综合大学和省属普通本科高职院校有着巨大的差距。
（二）内生市场的不足
与动辄几万人，教职员工几千人的综合性大学比，师资力量相对较弱，信息渠道单薄，一些较小的在校生规模，难以形成可观的内生性市场。许多综合大学的培训规模都要远远高于高职院校学院的在校生规模，四六级培训市场、计算机培训市场等，都难以产生规模效益。
继续教育管理队伍的不合理，也严重阻碍了继续教育发展的脚步。继续教育工作，在高职院校里的定位，一直是非主业，从事纯粹专业技术序列的教师，大都不愿意从事该项工作，这就导致从事该项工作的人员层次的下降，大多来自学校里的管理岗位、研究序列、以工转干等人员。一般来说，继续教育部门，通常是高职院校中学历层次低、平均年龄高、专业技术职称低、人员来源最复杂的部门。
（四）管理体制的不合理
管理体制的僵化，导致市场竞争能力比较差。高职院校的继续教育工作的市场竞争动力不强，与社会机构比，空有资源优势，资源优势也很难转化为市场优势。高职院校的社会公益事业属性，直接带给继续教育的，就是市场政策与竞争力方面的先天不足，加之管理人员没有经过必要且充分的市场历练，所以，基本没有足够市场把控能力。
二、改进高职院校继续教育管理工作的对策
（一）正确认识与定位是发展的首要前提
对于高职院校来讲，正确认识与定位高职院校继续教育首先要增强社会使命感。高职院校作为高等人才的聚集地，是社会发展的最大智库，而一流名校聚集了最顶尖的人才，享有最优的发展资源，理应在做好本科生和研究生教育的同时，大力拓展高端教育平台，承担起与世界接轨，培养既具国际视野、又能立足本土，解决实际问题的领导者和管理者的重要使命。其次，要将继续教育工作纳入到高职院校整体的发展规划中。国内名校应将高端教育培训的发展作为向世界一流名校看齐的重要组成部分，强化高职院校领导和继续教育领导对继续教育培训工作的重视和支持力度。
（二）优秀而稳定的讲师资源库是发展的核心
首先，需要学校和院系领导的大力支持。学校内部可颁布并实施一系列政策措施，支持并鼓励专业学院优秀教师参与到继续教育培训中，特别是应用型比较强的专业，例如工商管理、金融管理、人力资源等，充实教育培训的师资队伍。
其次，师资队伍组成多样化。师资队伍的壮大不仅仅局限于发展校内优秀讲师，同其他名校或者企业、政府组织建立师资共享平台也是建立优秀师资库的重要渠道。目前国内名校基本上都实现了“引进来”与“送出去”的师资共享计划，在培训中大力引进包括企业高管、政府领导、工程师等在内的拥有较强实战经验的学者型讲师，多样化的师资来源，实现了名校间的优势互补，强强联合，丰富了高端教育培训的师资阵容，保证培训课程更加贴近现实。
再次，建立多层次师资评价体系。当前的师资评价体系以教师的学术和科研成果作为主要评价标准，也是教师晋升的主要参考，这套体系显然不符合继续教育培训体系内的讲师。这也是为什么大多高职院校教师迫于科研和学术压力，不能完全投入到教育培训课堂中以至于不能胜任。因此，建立多层次的师资评价体系便显得尤为重要。名校应依托校内优越的师资资源，培养一支稳定的优秀师资队伍，为学校的高端教育培训的可持续发展提供强有力的师资保障。
（三）明晰、严格的管理是发展的必要条件
对大部分高职院校而言，目前继续教育学院仍然兼顾办学与管理的双重职能，在全校范围内管办不分，同时继续教育学院对其他专业学院的非学历教育培训存在着管理不顺的问题，这也成为制约高职院校继续教育发展的主要问题。在仅有的四所成立专门的继续教育行政主管部门中，浙江大学是成功的典范，在管理体制转型变革的过程中，干脆利落，理顺了学校继续教育的管理体制。在未来的发展愿景中，高端继续教育培训将成为名校整体发展战略的一个重要组成部分，管办分离或将成为发展趋势。将全校的教育培训管理全部纳入到学校下设的专门二级管理机构，由学校统一管理，但在变革的过程中，一定要做到快速、有效，一次到位，避免拖泥带水，实现迅速理顺管理体制，明确各部门职责。
三、结束语
教育对一个民族、一个国家的重要意义不需要阐述，继续教育的健康发展对一个社会的重要意义也不言而喻，大力发展继续教育，为全民族科学、技术和文化水平的提升提供机遇和平台是国家应履行的责任和义务。
