论企业如何在新形势下对“新生代党员”进行管理
本文将从“新生代”党员的特点、他们对企业发展的重要性；他们的职业需求；管理教育案例分析、相关采访分析；相关意见建议几个方面对新形势下加强企业中新生代党员的管理进行探讨。
一、新生代党员管理和教育的定义及其重要性
（1）研究样本的范围
所谓新生代党员，主要包括两个范围的定义，一是指在党员群体中年龄较为年轻的一代党员，特指现在的80后，90后党员，二是指入党较晚，党龄较为年轻的一代党员，而笔者研究的新生代党员主要泛指年龄趋向年轻化的党员（80后、90后）。由于工作范围的限制，本文仅以笔者所在企业中新生代党员为统计样本。
（2）新生代党员管理的定义
党员管理是由党组织的社会性这一特征所决定的，党务工作分工与协作形态、集体行为特性并存，需要党组织对党员进行科学管理。党员管理工作具体而言，包括依据党员的数量、分布、流动等情况建立相应的党组织；对党员进行系列教育、审查和鉴定，严格制定和落实党员组织生活、教育、监督、奖惩制度等内容。现阶段中国共产党的内最本质的矛盾是党在思想上无产阶级和非无产阶级的主要矛盾，这样的矛盾必须要通过党员管理来实现。
2015年6月29日，中央组织部对外发布2014年度中国共产党党内统计公报，从学历上看，大专及以上学历党员3775.5万名，占党员总数的43%，所占比例较上年提升1.4个百分点。从党员年龄上看，35岁及以下党员2247.9万名，占党员总数的25.6%；36岁至45岁的党员1779.2万名，占党员总数的20.3%：61岁及以上的党员仅占党员总数的26.1%。纵观中国共产党党内统计公报，对比2011年的数据（35岁以下党员2062.2万）可以看出，党员队伍组成结构进一步优化，“80后”、“90后”党员数量庞大。
2015月5月，笔者拿到中国电子科技集团第二十研究所2014年度党员统计年报表，截止2014年12月31日，二十所共有党员1894人，比上一年增加116人。从学历上看，大专及以上学历党员1344人，占党员总数的70.96%。从党员年龄上看，35岁及以下党员538人，占35岁以及以下员工总人数的37.77%，所占比例较上年提升2.1个百分点；36岁至45岁的员工中，党员占比46.7%。从报表中可以看出，“80后”、“90后”党员作为二十所员工队伍的新生力量，群体正不断壮大。
新生党员是党员群体中最特别的一部分，尤其是企业的新生代党员，给企业注入了新鲜的活力，成为企业中的中坚力量，他们不但是中共党员队伍的骨干力量，还将担负重要的历史使命，他们是企业的核心动力，推动着企业不断向前进步与发展。2015年，80后一代已经或正在迈向而立之年，正逐渐成为各行各业的中坚力量。而90后一代也已经步入社会，并且开始崭露头角。拿二十所来说，在专业技术人员中，35岁及以下的专业技术类人员中，党员比69.7%，管理类人员中，35岁及以下党员占总数的25%，如何培养他们成为新时代的军工人，肩负起时代赋予的重任，努力为实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋斗，不仅是二十所面临的重要课题，也是全社会的“热点问题”。
二、时代变迁中的新生代
（1）社会的剧烈变化使新生代党员价值取向趋于多样化
新生代党员成长于改革开放的三十年间，中国处于转型期，原有的价值体系被不断打破，新的价值体系仍在建立。社会发展的主流从农业社会向工业、信息化社会转变，从封闭性社会向开放性社会转变。从人口构成看，1980年以后出生的年青一代党员，独生子女占比较大，没有兄弟姐妹分享和争夺资源，一定程度上造就了新生代党员与老党员不尽相同的职业理想。从问卷调查的数据来看，新生代党员对金钱和工作稳定性的追求与上一代相比明显趋弱，在解决物质需求之后，他们更加看重自我价值的实现，他们有一套明确的自我价值标准，力图在工作中保持独立的个性，希望能够比普通员工拥有更大的话语权和更高的地位，要求企业管理者给予足够的尊重。他们较老党员需求更加多样化，个性化突出，拒绝成为党组织中流水线部件。
（2）党员“组织”观念和“单位”观念不断弱化
新生代党员年龄的年轻化导致党建经验趋向薄弱化，对党的思想政治领悟层次的浅薄化以及入党目的的复杂化导致他们对党组织依赖程度趋向薄弱化，对企业契约观念的转变导致他们单位观念的弱化，以上三个方面构成新生代党员管理机制需“特殊化”的基础。当代社会，企业与员工关系逐渐被新生代党员视为单纯的雇佣关系，而新生代党员在党员中话语权和地位的弱化导致党组织对新生代党员影响力和领导力的弱化，企业与员工之间建立在劳动力与收入福利等价交换的契约关系上的“平等性”逐步影响了新一代党员的价值观与工作态度和行为。
（3）充满矛盾的党员
三十年的变化是中国近百年来范围最广，程度最深的变革时期，造就了新生代党员个体的矛盾性。一方面，文化历史的烙印不可能随意消失；另一方面，社会经济的发展变化裹挟着每一个人往前跑，多样化理念又在不断的冲击，网络的力量则在加强和放大这样的现实。传统和现代纠结在新生代党员的成长过程中。
新生代党员保持着老党员身上的谨慎谦逊，却又极度渴望出人头地。受传统儒家文化熏陶，他们不喜欢张扬，即使有了贡献也不会独享，而是归功于团体，以此获取他人的接纳和认同，树立道德上的权威。然而市场经济的逻辑性要求彼此竞争甚至此消彼长，很大程度上造就了他们的竞争意识，党员独特的定位同时赋予他们自我认知的特殊性，党员群体追求卓越的精神甚至造就了他们咄咄逼人的攻击性，传统文化和工业文明对新生代党员的不同的品质要求，他们时刻权衡着应该表达哪一面。 新生代党员耻于言利而物质欲望又快速膨胀。调查数据1表明80%的老党员将“薪酬较高”作为最主要的影响因素之一，但仅有29%的新生代党员将薪酬与择业意向挂钩。实际上，随着摆脱贫困之后，社会大环境鼓励人们对“利”更加理性和大胆的追求，以财富为标志的成功也得到更多人的普遍认同，但笔者的实际调查数据表明，相对于新生代党员，老党员并不羞于对利的追求，表达也更为大胆，新生代党员却耻于言利，然而在对人力资源部相关领导的采访中笔者了解到，与老党员相比，新生代党员在招聘双向选择的过程中，集中在薪酬上的关注点往往更多。
新生代党员在强有力的尊卑秩序中渴求平等。改革开放初期，中国共产党员（尤其是工人阶级）对企业的服从度较高，作为员工，他们对领导心存敬畏，对企业组织存在基于福利利益的依存关系，因而不轻易质疑领导的决策过程而宁愿相信领导是公平的，往往不在乎领导向自己解释决策的原因。另一方面，基于历史原因，老党员对党组织非常忠诚，在员工中有较高的话语权和影响力，党员的身份代表了自己在企业中的地位，有力的说明自己的能力和修养，他们服从并执行在组织内部的“尊卑关系”，相对于领导，他们更注重的是程序上和秩序上的“公平”。改革开放的门户打开，涌进中国的西方文化对中国传统文化造成前所未有的冲击，君臣交往的理想规范被誉为企业文化的优秀典范，程序上的公平逐渐被“领导待我公平”所取代，制度、流程和规则的认同被打破重建，在新生代党员这里，对组织的认同比不上对人的认同和信任，他们对“公平”的理解更趋向于领导是否尊重自己，党组织是否将自己当做“自己人”，党组织在他们的心中不是制度化规则化的，而是“人格化”的，笔者的调查问卷中83.68%的新生代党员将“在工作中是否被尊重和重视”、“人性化管理，员工意见被接纳，沟通方式多样化”两项作为最重要的影响因素之一，90%以上的新生代党员认为好的领导必须“有人情味，倾听下级意见；主动征求下级意见，支持下级工作，鼓励下级创新，信任下级”。
鉴于以上特性，笔者认为，企业新生代党员管理应当划归企业新生代员工管理的范畴中，即企业对新生代员工的所有管理方案、策略、措施等均适用于新生代党员。
三、不一样的需求
“新生代加入企业管理这个范畴对企业的管理者来说是一项挑战，因为对于他们的管理并不完全取决于薪酬”。中国电子科技集团公司第二十研究所人力资源部副主任在进行企业新生代员工高离职率及管理对策研究时指出，一般企业员工离职的关键原因包括家庭、薪酬与福利待遇、晋升机会等，但对于新生代员工而言，考虑到他们的自身特性，影响他们高离职率的原因至少还包括以下几点：
1.由于他们价值取向的多样化，他们更加喜欢能够更好实现自我价值的企业，因此较之老员工，知识密集型、资本密集型、新兴的高科技行业较劳动密集型行业对他们有更高的吸引力，此类型企业通常行业竞争非常激烈，能够匹配新生代乐于挑战的个性。但行业竞争必然导致企业经济效益的大幅度增减、企业行业地位和口碑的迅速变化、企业给新生代带来的实惠和好处的不确定性等，这种企业自身环境特性的不断变化为新生代带来的优先效应和近因效应，会伴随着实际情况与期望值的差距的扩大或缩小，对新生代员工产生影响。新生代员工会选择频频跳槽来追求自我价值取向的实现，因此这类行业中新生代的离职率较高。
2.“组织”、“单位”观念的弱化造成新生代对所选择的企业普遍表现出满意度不高、忠诚度偏低的问题，企业与员工之间建立在劳动力与收入福利等价交换的契约关系上的“平等性”逐步影响了新生代的价值观与工作态度和行为，一旦出现更好的薪酬待遇，大部分新生代会选择离职，这一点无论在党员还是非党员身上都表现的没有差别，相较于老员工，新生代员工在职业观念上表现更为多元化：他们不安分于在“组织里”得到一个职位，更渴望能够在不同职业领域进行尝试，用这样的方式来匹配自己的价值取向，从而在“组织”里找到自己的“位置”，一旦他们找不到自己的“位置”，感觉没有受到组织重视，并且这种情绪长期得不到改变，就会选择跳槽；他们追求利益等价交换，因此会主动地向“组织”提出自己的诉求，要求自身的投入可以立刻得到相应的回报，但他们通常“耐心有限”，过分强调价值回报的新生代入职时间越短，离职率会越大。值得一提的是，与父辈不同，在新生代中，企业规模与离职率负相关。老一辈的员工观念里，企业规模越大，安全感越高，员工越不会轻易离职。但伴随着社会福利体系基础的转变，规模过大的企业存在的的信息沟通失真的问题越发凸显，新生代工作团队的凝聚力容易受到影响，他们缺乏与企业“共患难”的意识，一旦组织受到挫折，会产生联动和放大效应，迫使新生代员工出现“离职潮”。
3.新生代员工独特的矛盾性造成了他们在“长远发展”和“短期现实”中更加倾向于后者。他们渴望出人头地，渴望企业能够提供更多的发展机会、更加公平丰厚的待遇、更为人性化的工作时间；他们渴求平等，因此将闲暇时间和工作时间分界相当明显，不愿意将工作带到生活中去；他们更加注重对管理者的个人修养和领导能力进行评价，对于繁杂的决策过程会表示出非常厌恶的情绪；他们情绪化明显，对于企业中勾心斗角的事情不太关心，也不过分关注人事关系，但喜欢与同龄人比较，重视个人既得利益……一旦工作情况或条件发生变化，致使他们的既得利益缺失，他们可能凭“心情”选择坚守或者离职。
四、对企业“新生代党员”进行管理的相关探讨
曾经以“三流人才”自居的华为，事实上已经成为华南乃至中国企业的黄埔军校，围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的民营企业正在受惠于华为人才培养模式，在这些公司的研发或营销团队中，华为军团甚至时常达到近1/3规模。近几年来，企业越来越严峻的感受到新生代员工流失率增大的人才管理问题，针对这一问题，华为所采用的人才管理策略，笔者形象的将其比如为“桃子、绳子、鞭子和筛子”。
华为之桃子：不只是新生代，事实上任何以为人才到任何一家企业就职，都是受到特定的利益驱动，上文中说到，新生代党员受到大环境的影响，物质欲望迅速膨胀，渴望出人头地，渴望企业给予尊重和重视等等，我们将这些期望从企业获得的利益，称为桃子。企业只有愿意并有能力给予员工想要的桃子，才能够吸引人才。华为在吸引新生代方面用了三个大桃子：一是通过华为的战略、组织和品牌影响力吸引新生代员工，给与他们丰富的未来想象空间；二是给与新生代有竞争力的项目、薪酬、福利、奖金和股票期权：三是给新生代提供良好又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业的机会。这三个大“桃子”很显然是针对新生代员工的需求来制定的，基本满足了新生代基于物质利益驱动方向上的特定需求。 华为之绳子：企业要想留住人才，又不至于是企业的固定管理成本过高，就需要采取高超的策略来对特定的员工群体实施相应的“捆绑”。在华为的新生代管理经验中，很少直接刻意的出现什么“绳子”来捆绑新生代人才，新生代在企业中“渴求尊重和平等”，同时“组织”观念淡薄，笔者调查问卷中90%以上的新生代党员对于企业管理倾向于“弹性化、人情味、平等化”，针对这一特点，华为奉行“自由雇佣制度”，任正非演讲稿《华为的红旗到底能打多久》中对这一制度做出最完美的解释：“公司与员工在选择权利上是平等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。”但这并不意味着华为就真的完全不会“捆绑”员工，深入分析华为的管理经验，能够看到这种“捆绑”主要表现在三个方面。一是运用华为文化进行精神捆绑；二是通过竞争体系（薪酬、福利、晋升机会等）进行利益捆绑；三是通过升迁机制（管理、技术和项目）来进行捆绑，这对于那些及其渴望出人头地的新生代来说是极具诱惑力的。
华为之鞭子：企业管理人才的最终目的都是为了让人才为企业创造最大的价值，新生代员工的成长路径带给他们一个特点：他们厌恶重复性的工作，喜欢符合个人偏好的工作，他们对待工作缺乏耐性。因此，企业必须设计出一套有效的培养和管理手段来“抽打”他们，我们将企业这一套有效的管理手段称为“鞭子”。华为用来“抽打”新生代员工的鞭子主要有两条。一条是重视对人才的培养。建立起适合业务需求与新生代成长特点的分层和分类人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。华为对人才的培养主要分为新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训等。有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。之所以将华为对人才的培养称为“鞭子”，是因为华为在培养人才时，会让员工感到痛苦、紧张、煎熬并铭记终身。第二条鞭子是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借鉴IBM的管理体系，且更加严格。在华为，绩效几乎是任何一个员工是否能够在企业立足并获得发展的唯一依据。
华为之筛子：筛选适合的员工留下来并使之变得优秀，以便于为企业创造最大的价值，这一点几乎是每一个企业的终极目标。如何筛选适合的员工？在对待新生代员工管理上，华为使用“末位淘汰制”。众所周知，末位淘汰是公司依据本企业实行绩效指标体系对员工的工作绩效进行考核，并根据考核结果把得分靠后的员工淘汰出局的管理制度。这一制度严格遵循GE前GEO推崇的“活力曲线”一2-7-1法则，将业绩最差的10%定义为c类员工。c类员工必须离开企业。这样就为新生代的员工提供了又一个竞争性的平台，这一平台适应新生代员工的特点，并激发企业员工活力。
但请注意一点，华为有条件这么做，因为他所提供的桃子够大，够多，它捆绑和鞭打的足够力度，能够真的吸引新生代的员工参与，这是大多数企业难以望其项背的。由此可见，新生代员工的管理是一项系统工程，单纯使用一种策略，可能会适得其反。
华为的管理之道只是众多成功的民营企业员工管理成功案例的典型。事实上不论是民营企业还是国有企业，都有类似针对新生代员工的独特的管理经验。比如针对新生代员工渴望被重视、尊重，喜欢从事挑战性的工作的特点，万科建立通用的资质模型，将大量新生代员工输入全国各地的子公司，鼓励他们在基层接手大型项目。同时建立创新联盟，设立无边界跨部门小组，每年提交创新方案，并设立一定的奖励机制；比如针对新生代员工渴望出人头地的特点，万科的“大雁行动”、麦当劳的“快速发展计划”，从新生代中选拔高层管理人员，并给与培训和职业生涯规划指导，帮助他们迅速成长；比如针对新生代员工讨厌规矩、不喜欢被命令，要求更多个性发展的特点，宝沽创新工作机制、采用多种沟通方式、设置弹性工作时间；比如针对新生代员工信仰缺失、文化认同低、没有责任心、缺乏安全感的特点，海底捞、星巴克、联想集团等企业在打造亲情文化和人性化管理上下足功夫，提升新生代员工企业管理参与度，打造高幸福指数，营造出尊重、平等、宽松、包容的文化氛围；比如为缓解新生代员工各方面压力，宝钢集团组织党支部、党小组利用公司的BBS＼MSN等多个虚拟平台进行多轮研讨，为新生代员工量身定制八大课程，助力他们迅速成长；中铁四局为新生代员工开设多种活动，解决他们工作条件艰苦、业余生活单一、找对象困难的问题……
对于新生代党员的管理与新生代员工的管理基本类似，只要抓住新生代的特点，围绕“桃子、绳子、鞭子和筛子”四个方面建立和健全对应的管理机制，就能够尽可能的留住他们。
注释：
样本数据来自笔者所在企业。笔者共发出问卷150份，收回120份，有效问卷120份。
