论我国种业企业并购财务管理
Abstract： In the fierce competition in the market， "the survival of the fittest" has become the basic rules of enterprise growth. Under the background of the development of the global economy， mergers and acquisitions as an important mode of enterprise resource allocation， has a profound impact on the adjustment of the industrial structure of a country， the allocation of social resources， the optimization of the structure of enterprises， the level of technology innovation， the formation of core competitiveness. So for various countries in terms of enterprises， in order to improve their competitiveness in a short time， M & A is an effective mean. At present， China's seed industry is undergoing restructuring and integration stage， and it is the premise and basis for the successful operation of the capital to properly handle the relevant financial management issues in M & A restructuring.
Key words： enterprise merger and acquisition；financial management；financial risk；merger and acquisition theory
中图分类号：F302.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）20-0246-03
0 引言
农业是人类社会的衣食之源，生存之本。中国作为人口大国，同时又是农业大国，要想保证社会的稳定，其他产业的顺利发展，必须要解决好粮食问题。“农以种为先”，种子是所有农业生产资料中最重要、最基础的部分。中国种子的市场规模上升空间很大，仅次于美国，位列世界第二。中国种业处在快速整合的发展时期，并购整合对种业的发展具有不可低估的历史意义，在跨国种业公司“兵临城下”的紧迫形势下，中国种子产业怎样才能快速发展壮大并增强竞争力呢？发展和壮大中国农业企业主要通过两条途径，一是通过内部投资扩大，二是向国外发达种业国家学习走并购重组道路。尽管人们对企业的并购重组还有不同的认识，但实践证明，通过并购重组是我国农业企业发展实现企业的规模扩张的必然选择。
周春生（2005）在《融资、并购与公司控制》一书中提出，并购整合的主要目的是创造价值，管理者要在保证企业发展速度的基础上，准确高效地实施各方面整合工作，确保并购质量、提高经济运营效率、进而提升企业价值。刘军英、韩学亚（2008）在《浅论企业并购的财务资源整合》一文中提出，企业并购后的财务整合分析应站在宏观和微观两个层面进行剖析，财务整合的目标是企业价值最大化，整合的宏观层面分析主要包括财务管理目标和财务制度，微观层面具体体现在财务组织机构、会计核算体系、存量资产、资金内部流转控制、绩效考评等方面的整合。王威（2009）在《企业并购之后财务整合问题初探》一文中认为，并购后企业要协调内部整合和外部关系，提出并购后企业不仅要整理与企业经营业务有着密切联系的客户、供应商的关系，以保证产品的?购与销售拥有良好的内部环境；还要妥善处理与各政府部门及其他利益相关者的关系，努力给企业长远发展创造条件。王永亮（2010）在《市场经济条件下我国企业并购的财务整合研究》一文中提出，财务整合效果的评价分析，具体包括财务整合效应分析和财务整合的效果评价指标分析，这一概念的提出，对于整合的财务研究相对更加具体，符合我国市场经济的发展情况，完善了我国的并购整合理论体系。
以上学者的研究表明，企业成功进行并购后，只有在资源、财务方面进行有效地整合，才可能实现整个并购系统的整体合理高效运作。本文通过对我国种业企业并购财务管理进行分析，对种业企业并购中面临的财务管理问题进行研究，探索分析并购中对财务管理问题进行控制的有效措施，预防财务风险等一系列财务问题的发生，更好的实现种业企业并购后的长期稳定发展，提高并购成功率，这也是本文选题的目的所在。
1 我国种业企业并购趋势及财务风险
1.1 并购是种业企业发展的必然趋势 世界种子行业发展已经超过了一百年，并且随着现代科学技术的不断发展和进步，在全世界范围内逐步发展形成规模庞大的种子产业。从19世纪50年代开始，种子工作就进入了西方发达国家的视野，这些国家建立了相应的规章制度和管理机制。在长期的激烈竞争过程中，发达国家的种子公司主要通过资本运作，企业之间相互兼并和不断扩大经营规模来适应市场。上世纪全球共经历了五次企业并购浪潮，不可否认，对于大型企业和高成长企业来说，并购已经成为了快速提升竞争力的一个有效手段。 并购是指企业之间通过产权归属或控制权的转移而使资产得到重新组合和优化的过程，中国种业若能通过并购促进资源向优势企业集中，将有助于加速提高种业的整体发展水平，做大做强我国种业上市公司。企业强则种业强，一定程度上指出企业并购是种业企业未来发展的必然趋势。
1.2 种业企业并购发展的财务风险 发展和壮大中国农业企业主要通过两条途径，一是依靠自身内部资源的积累，利用内部投资提升自身实力；二是利用外部资源战略，向国外发达种业国家学习走并购重组道路，在该方式下企业的外部有力资源能够获得价值最大化，成为提升企业竞争力的重要手段。在我国，进行种业企业之间的整合并购是企业争取更大市场利益的途径之一。但种业企业可能会因为并购中存在的财务风险，导致并购整合期的债务资本过高，无形中增加的债务负担，阻碍并购整合进程的顺利进行，可能导致并购的最终失败。企业并购是一项高风险性的经营活动，风险贯穿于整个并购活动进程。
种业企业并购的财务风险主要包括以下方面：
①目标企业价值评估风险。目标企业必然存在一定价值，而主并企业对该价值的判断势必存在一定风险，主并企业对预期收益大小的估价和获益期间的评估决定了目标企业的价值，而在评估结论难免存在误差，这就导致了目标企业价值存在一定的评估风险。
②资金流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，导致企业发生财务危机的可能性。特别是采用现金支付方式完成的并购，资金流动性风险更突出，一旦主并企业在完成并购后，出现融资问题、现金流量安排不合理问题等，那么就很可能导致资金流动性风险，后果不堪设想。
③并购融资风险。融资并购是大型企业并购最常用的并购方式，但不可否认，融资方式存在一定的风险，对于主并企业而言，是否能按期、定量地筹集到资金是未知数。
④杠杆收购的偿债风险。杠杆收购是一把双刃剑，杠杆收购的偿债风险具有一定的特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法，若目标企业的现金流量不合理，会给主并企业和目标企业的后续发展带来巨额债务。
2 种业企业并购财务管理理论
2.1 市场势力理论 市场势力理论指企业通过并购扩大规模后在产品产量、销售、原材料采购等方面形成一定程度的市场垄断，提高并购后的企业在市场上的支配能力。同行业企业之间并购，一方面减少同业竞争者，缓解市场竞争压力；另一方面扩大了企业规模，增加了其对市场的控制支配能力。种业企业通过并购能够提升自身的市场竞争力及提高企业自身的市场占有率，如此不仅有利于企业的发展，而且有助于整个行业的长远发展。
2.2 并购协同理论 并购协同理论指的是并购后企业的总体效益超过并购前两个独立企业效益之和，通常被称为“1+1>2效应”，这种协同效应表现在管理协同、资源协同、技术协同、财务协同、经营协同五个方面。一般而言，并购可以让企业达到节税的效果，主并企业通过并购亏损企业使得合并报表的税前利润降低，达到节税效果；通过并购还能够将企业固定资产的账面价值转变为市场价值，一旦市场价值高于账面价值时，企业就能够获得更好的经济效益，具有节税的效果。总之，并购协同理论能够有效平衡自由现金流量，提高资金使用效率，从而使资金使用成本降低。
2.3 核心竞争力理论 企业的核心竞争力是一种价值独特、动态可延展的系统能力。企业竞争力来源于其建立核心竞争力的成本和速度，企业的竞争优势来源于其核心竞争力，核心竞争力可以是关键技术、关键设备与企业的运行机制的有机融合。企业并购后应该围绕企业核心竞争力展开经营管理的目标、计划、组织、协调、控制等各类管理职能，在生产、营销、财务等各个环节都应该以企业核心竞争力为中心。
2.4 价值链理论 价值链指组织用来设计、生产、营销、交付和支持他的产品或服务的活动的集合，包括基本活动和辅助活动。并购使主并企业和目标企业的价值链得以改进，使并购系统内的资源价值最大化，有利于企业整个流程的正常高效运转，有利于企业生产竞争力的提升及长远发展。
3 我国种业企业并购财务管理存在问题及对策
企业并购财务管理是并购双方战略性资源和财务风险管控能力的转移和运用，是实现并购价值创造的本质来源和重要保证。但在种业企业进行并购后，合并企业在财务管理过程中存在很多问题，这些问题可能成为阻碍企业成功并购整合的关键因素。
3.1 并购目标不明确，财务机构执行效率低下 我国种业企业的并购并未站在企业战略目标的基础上，忽视了企业的战略目标，造成目标偏离；在财务整合措施的推行过程中，主并企业有时为达到对被并企业财务会计控制的目的，通常会向被并企业委派财务负责人，一方面对被并企业的日常财务活动、各类预算执行情况、财务报告等起到监督核查作用，但是一定程度上会使被并企业产生被动性，很难积极开展某项业务，导致并购后财务机构设置执行效率低下。并购目标旨在通过资产的优化配置，使主并企业和目标企业中的低效资产获得较高盈利能力。改变并购后企业负债率高、经营效益差的情况，提高企业效率和盈利能力，通过对并购后企业财务管理结构的设置，清晰核算并购事务发生的账目，得出合理的财务整合结论，不能贪求数字利益，纯粹为了计划而计划，盲目追求规模化、效应化，忽视并购本身的发展。
3.2 并购方式多样化，财务整合管理能力不高 种业企业立足传统农业发展，经过股份制改造进入证券市场，利用资本市场进行资本运作，越来越多的种业企业娴熟的运用多种多样的并购方式来满足企业战略发展的需要，但并购方式的多样化，一定程度上导致财务整合管理的能力低下，而多种多样的并购方式主要涵盖在横向并购和纵向并购之中。
①种业企业横向并购的目的主要是提高种业企业规模竞争优势，扩大市场占有份额，避免行业内的散乱竞争现状，最终形成以“种业为核心，集农业生产和客户服务于一体”的行业发展模式。种业企业横向并购后形成的价值链包括： 种业（研发、生产、推广、销售）←→农药←→售后客服
②种业企业纵向并购的目的是扩大生产经营规模，加强生产过程各个环节的配合与协作，促进种子产业链条中上下链条之间的企业合并与重组，包括前向一体化整合与后向一体化整合。种业企业纵向并购后形成的价值链包括：品种选育→种子生产→种子加工→种子销售→种子售后。
价值链形成的各个环节都要进行财务整合，一些企业在财务整合的过程中，单纯的认为财务整合只存在于并购之后，而忽视了财务整合与整个并购行为发生的过程。财务整合的成功不仅仅取决于并购后及时有效地采取措施，还取决于并购前的财务审查，以及在并购期间价值链形成的各个环节对主并企业和目标企业财务状况的真实了解。提高并购过程中的财务管理能力，才能为正确的并购决策制定出准确的财务整合计划。
3.3 并购追求速度化，财务资产管控风险较高 在种业企业发展的过程中，并购是提升企业实力的重要途径，并购也会点燃企业的发展热情，让企业以更加积极地姿态迎接挑战。我国种业企业在并购后过分追求并购完成速度，在尚未制定科学有效计划的前提下，盲目推行财务整合措施，企图在短时期内完成财务整合，导致我国种业企业在并购过程中的财务资产管控风险较高。企业并购最终目的是在降低营运成本的前提下，扩大市场份额、实现资源的优化配置，从而增强企业的核心竞争力。并购资产整合是以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动。对资产进行管理要按照协调性原则进行，要求被并购企业资产的现状与目标企业资产的数量和结构相协调，以期产生合力，若非如此，则整合后财务资产管控风险较高，一定程度上会降低并购后企业的核心竞争力。财务资产管控风险较高，企业并购后会产生价值可能被低估，目标企业股票的市场价格因为这种风险没能反映其真实价值（潜在价值）。荃银高科（300087）在2015年度公司重点开展的工作包括，加强育种创新能力建设，加大力度实施并购重组，进一步深入开展农业多元化业务。相较于2014年公司财务指标变化而言：2015年荃银高科股票市盈率由308.18下降至164.66，降幅为47%，说明，实施并购重组过程中急于求成，过度追求速度化，使财务资产管控风险较高，导致股票价值低估，致使荃银高科股票市盈率下降。
3.4 资产结构不合理，不良资产债务负担较大 一般来说，进行企业并购时，目标公司的资产结构不合理，不良资产较大，债务过多，因此合并后要着手不良资产的剥离整合，降低不良资产债务负担。种业企业进行并购时，主并企业和债务负担较大的目标企业进行合并后，有可能陷入债务危机，为并购企业带来风险。通过调整并购企业的资产结构，剥离不良资产、盘活存量资产、注入优良资产的运作及管理优化后减少债务负担，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，使得资源配置功能得以充分体现，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，提高企业竞争力的目的。并购后对企业不良资产的债务管理是非常必要的，它主要涉及到财务报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。这就要求并购行为发生后，主并企业和目标企业合理做好财务交接工作，合理调整企业资本结构，这些举措，在一定程度上会影响企业并购的经济效益。荃银高科（300087）在2015年度公司加大力度实施并购重组，进一步深入开展农业多元化业务。相较于2014年公司财务指标变化而言：2015年荃银高科流动比率（2.49）和速动比率（1.30）均维持在正常水平，资产负债率由30.50下降至29.05，降幅为5%，说明实施并购重组有利于降低企业债务负担，优化企业资本结构。
4 结论与建议
成功的并购可以改善改善并购后企业的资本结构和经营状况，带来规模效益和协同效应，促使企业的资源得到合理高效的配置，提升企业价值。然而并购不是两个企业的简单组合，并购失败案例让我们深刻认识到并购活动中财务管理的重要性，并购能否成功取决于并购企业在战略、组织、文化、人力、财务等方面的整合。其中，财务整合是并购整合的核心内容，财务整合贯穿整个并购活动流程，关系并购的成败。
种业企业之间进行并购有利于集中行业资源、增强规模效应、提高研发实力和市场拓展力。不得不承认，我国种业企业并购活动仍处于国内并购初级阶段，跟发达国家种业相比存在较大差距，我国种业企业在科技创新能力和市场竞争力等方面存在很大的提升空间，充分利用各种有利条件，加快种业科技创新，促进现代种业发展，是摆在我们面前十分紧迫和艰巨的任务。结合本文的研究，提出如下建议：①种业企业并购财务管理在总体运筹方面，应以战略目标为导向，制定科学合理的并购计划，系统性的推进整合措施的实施。企业的战略目标是企业发展的动力和方向，以战略目标为导向才能在一个宏观的角度对财务整合的效果进行评定，衡量并购结果是否偏离企业预期目标。②种业企业并购财务管理在具体细节方面，应加强财务风险防范，理性追求并购企业受益，辩证对待财务整合效果。企业并购是一项风险极高的资本运作，对于企业的发展有着重要的意义，并购企业应以经济利益为出发点，以财务战略管理为重要手段，选择理想的目标公司，加强并购战略成本规划与控制，做好并购后企业的财务整合工作。
