高校岗位聘用与管理重在绩效激励机制的构建??
随着我国高校内部管理体制改革不断深入，高校人事制度改革已经步入深水区，以岗位设置与聘用为核心的人事制度改革陆续完成。其中，绩效激励机制是岗位聘任与管理的关键，也是高校人事制度改革的重点与难点。因此，以先进的绩效管理理念为指导，立足于高校绩效激励机制现实情况，结合高校岗位设置特点以及教师发展的内在需求，构建适合高校岗位特点的绩效激励机制，一直是各高校人事制度改革核心目标，更是影响高校人事制度改革成效的关键。
一、高校绩效激励机制构建的理论依据
现代人力资源理论认为，人力资源不仅是战略性资源，更是社会发展的最关键因素。本文主要以内容型激励理论、过程性激励理论为指导，通过比较分析，找准高校绩效激励机制理论与实践的契合点，从而提出绩效激励机制构建对策与措施。
（一）内容型激励理论
内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。其主要代表有弗洛姆期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。
以上理论表明，要使员工出现学校期望的行为，必须建立符合高校特点的绩效激励机制，重点在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系，才能达到有效激励。
二、高校绩效激励机制构建的现实意义
（一）从宏观层面，就高校自身而言，主要有以下两个方面：
1、绩效激励机制有利于高校挖掘教职工的最大潜能，增强高校人才队伍的整体素质与能力，提高高校核心竞争力，改善高校管理水平，促进高校发展目标的实现。
2、绩效激励机制有效调动广大教职工的积极性和创造性，激发教职工的工作热情，推动教职工将学校战略目标与个人发展目标结合统一，最终形成学校与个人发展的“双赢”局面。
（二）从中观层面，就绩效管理人员而言，主要体现在：
通过绩效考核能全面、系统的了解教职工的综合情况，通过对比分析，及时发现绩效激励中暴露的问题，并采取有效措施调整与完善绩效激励机制，不断改进和完善绩效管理工作。
（三）从微观层面，就教职工自身而言，主要体现在：
有效的绩效激励机制为其个人成长提升提供平台，将个人发展目标与学校发展目标趋同一致，有利于教职工充分发挥个人才能，满足其成长需要、发展需要与成就需要，实现其人生价值。
三、高校绩效激励的现状与问题分析
（一）绩效管理理念滞后，影响了激励的有效性
当前，传统僵化的人事管理理念已经成为影响高校绩效激励机制构建症结所在，部分高校的绩效激励还游离于传统的人事考核观念与现代绩效激励理念抉择之中，一些高校的绩效考核还停留于简单的事物性考核层面，没有把绩效考核上升更高的层面即人的能力培养与开发，理念的滞后，影响了激励的实际效果。
（二） 绩效考核体系不完善，影响了激励的科学性
科学完备的考核体系对绩效激励起到关键性的作用。目前，高校绩效考核体系主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效考核内容过于宽泛，弱化了考核针对性
不同岗位、不同职级的考核内容基本一致，区别不大，考核重点不突出，过于注重共性特点，忽略了不同岗位间学科、专业的差别，弱化了不同岗级间工作完成数量与质量要求的差异，导致实际考核结果与员工满意度不匹配。
2、绩效考核过于注重量化考核，忽视工作完成质量和效率的考核
高校通过把不同层次、不同类别岗位的工作内容指标进行详细分解，建立标准化、量化的考核指标体系，这种绩效考核办法追求大而全，忽视了工作完成的质量与效率，限制了绩效激励的有效性发挥。
3、绩效考核过于注重静态考核，忽视对动态过程的监控
绩效考核不能只注重结果，而忽略过程。高校绩效考核过多的注重考核结果及使用，而忽略了考核过程的规范性和透明度。过程不规范，缺乏透明直接影响考核结果的满意度、认可度，导致考核结果激励性不强。
（三）培训激励机制不健全，影响了激励的发展性
培训激励机制作为高校激励机制的重要内容之一，是促进教职工发展提升的重要举措。健全的培训激励机制对高校人才队伍建设起到重要作用。然而，当前高校培训激励主要集中在一线教学、科研人员，培训激励项目丰富，受众面较广，针对其他专业技术人员、管理人员及教辅人员培训激励机制不完善，是高校培训激励机制的薄弱环节，重视不够，无法满足其需求与能力水平的提升，这种情况影响高校人才队伍建设整体质量和工作目标的有效达成。
四、高校岗位管理与聘用模式下绩效激励机制构建
（一）树立“以人为本”绩效考核理念
理念决定行为，绩效考核理念决定高校绩效激励机制先进与落后、卓越与平庸。高校的改革与发展，先进的理念是前提，高素质的教职工队伍是保证，高校管理者要与时俱进，从传统的人事管理观念、方式、方法转到现代人力资源管理与开发上来；从分散的事务性管理向现代系统的战略性人力资源管理与开发转变。树立以人为本的理念，将教职员工视为有潜力、可开发的人才资源，重构绩效激励机制，为高校吸引人才，留住人才，并保证高校员工潜能的最大发挥，提供制度和机制保证，最终实现高校改革与发展的最终目标，即为国家和社会发展培养适合的人才。 （二） 构建适合高校岗位特点的绩效考核机制
高校工作岗位的创造性、复杂性、隐蔽性特点，要求绩效考核指标体系设计必须充分考虑岗位特点，绩效考核指标体系与岗位特点紧密结合，这是高校实现有效激励目标的关键，否则，激发教职工内在动力的目的难以实现。
1、注重考核内容的全面性、差异性与发展性
由于高校工作岗位的自身特性，设计考核内容时，要分类设计，既要考虑共性的和基础性的内容，又要体现不同层次、不同岗位考核内容的差异性因素，多角度考核不同岗位的工作实绩，全面、客观、准确评价教师的实际绩效。同时，考核内容根据绩效周期的变化动态调整，不同绩效周期的考核内容要具有导向性，从发展的视角引导教师自身能力提升，避免考核内容泛化，流于形式。
2、注重考核方法手段的导向性、多样化与可操作性
高校绩效考核要摒弃过于注重“奖罚”的理念，要更新观念，学习和运用现代人力资源管理中绩效考核的手段与方法，把人看作有潜力的“资源”，以人为本，充分尊重教师的劳动成果，体现教师在考核中的主体作用。绩效考核中要侧重全方位、多维度的考核，运用多种手段与方法，多途径获取考核信息，准确把握考核指标的定性与定量的关系，合理划分绩效考核主体权重，有效整合绩效评价主体，确保绩效考核结果的有效性和认可度。
3、注重考核过程的规范性、公开性与透明性
绩效激励机制的有效实施，必须依赖绩效考核过程的规范、公开、透明。所以，高校绩效考核必须保证考核过程的规范、透明，考核结果公开、公正，当考核过程、考核结果出现争议时，要及时说明，增强绩效考核过程的认可度和结果的可信度。有效的约束与监督机制在实施绩效激励过程中不可或缺，高校要建立有效的约束和监督机制，提升绩效考核的实际效果。
4、注重考核结果运用的公平性、适度性与时效性
在绩效考核中，高校管理者要以发展的眼光看待每位员工，把其看作有潜力的人力资源，考核结果只反映某一段时间工作的实际成效，不能用其衡量过去与将来，所以，在考核结果的使用上，不能简单的以考核结果论优劣，奖勤罚懒，奖优罚劣要注重奖罚的“适度”，保证奖罚的公平性，充分发挥考核结果正激励的作用，确保激励效应最大化。
5、注重个人考核与团队考核相结合、共促进
目前，部分高校管理者意识到只注重个人绩效考核，而忽略团队考核，会导致教职员工过多注重个人的作用，产生单打独斗、自私自利的现象，有些高水平的人才不愿意，甚至不会与人合作，教学、科研、管理团队作用的发挥收到极大地限制与束缚。现实中无论是重大科技项目、科技成果，还是重要的管理工作，都具有难以想象的复杂性，很多项目具有交叉性和跨学科性，仅仅依靠个人根本无法完成，必须依靠高效的团队来完成，因此，绩效考核团队与个人考核要有机结合，不仅要注重个人取得成绩，更要考核个人所在团队的作用，二者考核结果相互影响，达到相互促进，共同成长的目的，对高校整体水平的提升和战略目标的实现具有重要的现实意义。
6、注重考核周期设置的针对性、差异化与科学性
目前，多数高校绩效考核以年度考核和聘期考核为主，考核周期的设置缺乏针对性，这种单一化的考核周期，表面看公平合理，易于操作，实际上无法与高校各类岗位的特点相匹配， 造成考核结果的时效性、认可度降低。高校绩效考核要根据各类岗位的职责要求、工作特点以及重大工作项目周期合理设置考核周期，避免千篇一律，增强绩效考核的针对性、时效性，提升考核结果的认可度，促进考核结果的及时反馈与合理使用。
（三）构建满足高校教师内在需求的多元化绩效激励机制
根据现代人力资源管理的绩效激励理论，结合高职教师工作特点及自身成长需求，构建能满足教师物质需求、精神需求、发展需求的客观公正薪酬制度，是确保高校各类岗位对人才的吸引力和人员的稳定性，激发高校人才队伍内在生机与活力的关键因素。
1、以岗定酬，建立薪酬分配激励机制
（1）注重采用分层级薪酬分配方式。高校薪酬分配既要体现优劳多得、多劳多得原则，又要注重统筹兼顾、公平公正的原则，为教师满足自身需求提供保障，所以，高校在薪酬分配体系设计时，要注意各类岗位不同职级之间的差距，又要注重不同岗位间的差距，同时，更要侧重核心岗位、获得优质业绩人员的奖励性分配，在薪酬分配方式上，坚持人性化考虑，合理拉开差距，充分发挥薪酬分配正激励的作用。
（2）注重权衡不同岗位类别间的差异因素。高校在薪酬体系建设时岗位评价要科学合理，充分考虑不同岗位、同一岗位不同专业的工作量、工作难易程度及知识储备、知识更新等多方面综合因素，科学确定岗位评价标准，保证以岗定薪客观公平。
（3）丰富薪酬内容，注重薪酬结构的多元化。高校是知识分子聚集地，薪酬机构设计在满足物质需求的同时，更要注重精神和发展需求，除固定薪酬外，高校要根据自身发展状况及教职工特点逐步丰富福利保险制度，建立校内员工福利制度，如疗养旅游、职工子女保险等，既满足教职工生活，又为其解决后顾之忧，让其乐业敬业。
2、以人为本，建立健全教职工培训开发激励机制
高校是知识分子聚集地，教职工物质需求获得满足时，更加注重精神层面的追求，尤其是归属需要、成就需要、权力需要和发展需要，培训提高是高校教师挖掘自身潜能，适应岗位，满足自身需求的必然选择。因此，高校应该本着人本管理的精神，结合自身发展与教职工个人发展，建立健全教职工培训开发激励机制。
（1）健全培训制度，实现教职员工分类、分层激励。高校要建立健全培训制度，必须分类、分层设计，满足教职工内在需求。对高层次人才进行培训激励时，要特别注重其权利需要、成就需要；对新进教师要紧把岗前培训教育关，通过岗前培训激励，使其尽快融入学校；对教学型教师，更要注重教师综合运用能力的培养和学历水平的提高；对研究型教师，要紧抓高学位教师与学科带头人的培养，培养选拔学科带头人，出国留学进行学术交流。总之，高校要根据不同层次教师培养需求设置不同的培训激励，建立科学合理的教师培训激励机制。
（2）丰富培训内容，增强培训的针对性和实际效果。当前，教育行政部门、各高校已制定了针对高校教职员工的培训制度及规范。但培训内容上过于宽泛，大众化，缺少针对性和实效性，导致培训效果弱化，少数培训项目不被认可的尴尬局面。因此，高校在加强教职员工培训，提升其理论与业务水平，必须丰富培训内容，针对不同岗位、不同学科、专业设计培训项目，强化培训内容针对性，吸引教职员工结合工作岗位自主选择培训项目，提高培训的主动性，增强培训效果的提升。
（3）加强培训考核，提升培训激励机制的实效性和辐射性。培训作为一种正激励对提高教职工业务能力和水平发挥重要作用，而培训考核的手段和结果运用是更高层次的激励，它不仅影响高校教职员工后续培训提高的积极性和心理预期，更影响学校后续培训的开展与激励效果的辐射性。把握好这一环节对有效发挥培训激励机制的作用起到至关重要的作用。
