浅析医院后勤外包服务公司的管理
【Abstract】The gradual maturity of the outsourcing service market has promoted the socialization of hospital logistics， and the Service Corporation has put forward new challenges to the management of the hospital. By analyzing the employee survey of a tumor hospital services company， proposed the idea of fine management and performance appraisal management， and puts forward hospital culture rooted services company's point of view， to through a series of reasonable and effective management to enhance the quality of service outsourcing company.
【Key words】Hospital； Outsourcing； Management
引 言
随着医疗卫生事业的发展，医院在核心业务上的投入逐年增加。与之相应，无论是医护人员还是病患对于医院后勤服务的要求也越来越高。近年来，随着国内外服务外包市场的发展，医院后勤外包市场逐年成熟。外包服务公司的引入不但可以有效缓解医院人员编制等问题，通过对其进行合理有效的管理，更可以解除医院发展的后顾之忧，专注于核心业务的发展。本文拟通过对某肿瘤专科医院现用的后勤外包服务公司员工进行调查分析，希望找出对其合理有效的管理方式，继而提升其服务质量。
一、医院引入外包服务公司的必要性
不同于企业及其他一般事业单位，医院后勤服务不但涵盖水、电、气、维修等一般运行保障类工作，还包括病区保洁、标本运送等与医疗有着密切联系的工作。对人员素质以及专业操作技术要求都有着不同的标准。但其中大部分又都属于劳动密集型产业。传统意义上的医院办后勤需要医院在核心业务外，对后勤服务投入更多的人力、物力以及精力。目前，三甲医院患者就医压力普遍较大，临床、护理、医技人员短缺情况普遍存在，从而导致的后勤人员编制不足现象时有发生。
后勤服务部门为医院的发展提供着重要保障，服务质量的高低不但关乎医院的形象，更直接关系到医院的社会效益。作为医院资金的总出口，降低成本、提高效率同样考验着医院管理者的水平。传统意义上的医院办后勤使得后勤服务部门的人员、机构逐渐烦冗、庞大起来，需要耗费医院管理者的精力也越来越多。而外包服务公司的引入旨在通过合理有效的方式将医院部分非核心的劳动密集型产业逐步推向社会化。
二、影响外包服务公司服务质量的因素
（一）资料来源
以某肿瘤专科医院目前在用的外包服务公司为基础，采用分层抽样调查方法。以外包服务公司为单位，按照合同约定人数的20%为抽样比例，随机发放调查问卷共132份。回收问卷131份，回收率99.24%，其中，有效问卷129份，回收有效率96.18%。受访者均来自医院在用的8家外包服务公司，涵盖电梯、停车、餐饮、保洁、陪护等。基本情况详见表1。
（二） 影响因素分析
（1）人员流动性较大，素质参差不齐
目前参与服务的受访者中有57.14%人员从事本工作年限低于5年，53.17%人员年龄在40岁以上，而受过高等教育的人员仅有13.49%。而对于公司是否存有技能或技术培训一题中，有大于三分之一的受访者表示很少参加或几乎没有。
（2）员工待遇偏低，公司管理水平不一
调查显示有六成以上的外包服务公司员工住宿条件为自己租房，而有一半以上的员工工资等于或低于3000元。去除劳动者本身缴纳的社保等费用，用于支付其生活成本的费用仅在2000余元。生活成本的逐年上升同样是造成员工流动性较大的原因之一。调查显示有57.14%的外包服务公司员工需要通过每周加班5小时以上来完成工作，而通过对部分员工进行个人访谈得知，大部分公司并未定编定岗，以加班的方式弥补人员短缺的现象时有发生。
（3）医院监管部门没有有效的监管措施
目前，医院外包服务公司多属于总务部门管理。管理的方式方法一般仅限于不定期巡查，书面汇报等形式。缺乏系统的服务评价体系，且并未形成多部门联合横向监管的体制。2011年7月，原卫生部印发了《三级肿瘤医院评审标准（2011年版）》（卫医管发〔2011〕79号）（以下简称“标准”）。
三、提高外包服务公司服务质量的有效策略
（一）明确自身需求，限制投标资质
提高外包服务公司的质量，首先要从源头做起。医院必须明确自身在业界所处的位置，分析自身需求，进行岗位和工作量的合理测算，做到心中有数，并选择与其相匹配的服务公司为其服务。在招标过程中要严格限定投标公司的资质，包括企业注册资本、国家相关部门颁发的企业资质、是否有医院服务项目和在这些项目上所取得的成绩或获得的荣誉、业内评价等等。
（二）精细化管理，严把过程管控 （1）明确岗位，定岗定编
医院针对某项后勤服务业务的外包前，必须找到合理依据并根据自身需求进行岗位和工作量的测算。外包服务公司同样存在定岗定编的问题。比如：保洁配置比例。查阅原卫生部《关于发布<综合医院组织编制原则试行草案>的通知》（〔1978〕卫医字第1689号）可知，建议病房卫生员即保洁，按每人担当20-25床计算。据此可计算，假如医院开放床位1200张，则至少应配备保洁员48名，主管4-5名，经理1名，共计53-54名。
（2）发掘共性，量化考核指标
医院后勤外包服务涵盖保洁、运送、停车、楼宇、物业等等，既有半托管式，又有全托管式。工作间既有共性，又有各自特点。管理需要不断总结，挖掘共性，制定规范统一的考核指标。如：员工形象、出勤纪律、服务态度、操作规范、应急处置能力、节能环保意识等等。
（3）多部门联动，监督服务整体过程
三级肿瘤医院评审标准（2011年版）中提出要定期组织院内审计等部门对外包服务公司的服务水平及服务质量进行考核评估。就是要明确外包服务公司的主管部门是后勤总务部门，但审计、财务、院办乃至临床、医技、护理等一线科室同样对其服务水平及服务质量不可推卸的协管职责。
（4）建立外包服务公司绩效考核体系
对服务水平及服务质量量化考核后，应及时建立外包服务公司的绩效考核体系。实现公司服务质量与绩效考核相挂钩的机制。后勤服务质量管理委员会每季度评价其服务质量一至两次，结合职工、患者服务满意度调查结果对外包服务公司进行排名。排名与服务费、管理费等经济指标挂钩。督促其保质保量、高效地完成服务工作。
（三）将医院文化植根于外包服务公司，实现合作共赢的局面
医院也应将自身的管理理念和管理文化植根于外包服务公司，明确和外包服务公司的伙伴关系。定期组织双方管理层会面，将医院管理者的思想和理念传递给服务公司的管理者。每年组织对服务公司的评价，针对业绩良好，表现突出的服务公司也应给予一定的精神和经济方面的鼓励，促进其在社会上的影响力，有效地激励其更好地为医院服务，同时，也可以组织其他公司项目部驻场负责人进行交流学习。从而提升整体服务质量，实现医院和服务公司双赢的局面，形成良性循环。
结 语
医院后勤服务涉及面广，外包服务公司市场的逐渐成熟不断推动着医院后勤社会化进程。然而，这个进程并非越快越好，医院不应一味地追逐社会趋势，应根据自身发展需求，明确哪些需要推向社会，哪些仍不完善。对外包服务公司的管理更应做到从源头到过程的环环把控，精细化管理、PDCA和绩效考核都是基于“以人为本”的核心理念，对服务人员的监管将直接影响服务的水平和质量。
（责任编辑：丛 军）
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