在冶炼企业推进设备管理体系需要实现的三个转变
在企业推进精益运营过程中，需要聚焦“带队伍”，并重视“搭框架、建系统”。推进设备管理体系，也需要从试点，到全面推广，建立设备管理体系。在冶炼企业，科学推进设备管理体系，需要坚持“守、破、立”的原则，守住原先设备管理好的做法，破除旧的管理理念，立新的管理体系。下面，在破旧方面，我从三个问题出发，谈一谈需要实现的三个转变。
1 设备管理是谁的事
在企业，设备就像我们的孩子，操作工就像我们的家长； 检修工和点检员就像医生，操作工就要带好孩子，及时给孩子穿好衣服，清理好卫生，让孩子少生病；这样才能减少孩子看医生的次数和时间。
在一线，设备的损坏，有三个方面原因：
一是操作。设备安装投入运行后，每天直接与设备打交道的，就是我们的操作人员，如果不按标准化的流程操作，随意起停机，带负荷起动，日常点检和维护跟不上等，都会造成我们设备的损坏。有不完全数据统计，设备的损坏有27%的原因是因为操作造成的，这也是体系推进，为什么要加快全面推进自主维护的原因。
二是维修。有没有遇到以下这样情景，新电机刚安装上时，可以用5～6年都不坏，但等到有异常原因损坏进行维修回来后，就会出现经常性的损坏，达不到原来的使用周期；1个轮子，维修前安装了8个螺栓，维修后，只安装6颗，甚至更少；在设备损坏后，维修启到了“救火”和恢复生产作用，同时也会遗留一些风险，这就是为什么要推进维修工程管理的原因，强化维修过程?|量跟踪和确认的原因。
三是设计。随着技术的进步，新材料、新技术、新设备不断涌现，设计不理想的设备，会处于不稳定运行，或需要高频次维修或维护，存在运行费用高、维修费用高、维护费用高等系列问题，这是我们为什么要开展设备故障管理和预防性维修的原因，通过分析，找到根本原因，通过基于时间、使用、状态和故障的维修策略，优化维修管理，并通过科研、技改等手段，优化设计。
正因为设备损坏有三个方面原因，如果只靠专业人员管设备，会永远管不到最优状态，所以，我们要实现：
转变一------从专业人员管设备，到全员参与管理的转变。
2 设备管理为了谁？
我们经常会听到生产方说，设备就是为生产服务的，我让停就停，让开就开，不让停就不能停。在其它一些企业，设备管理人员往往处于非常被动的局面。可有没有时常想到，我们的设备交给生产后，操作人员随意的小停机，长时间的低负荷运行，废品、废料没关系，返过来重新生产，造成大量的质量和速度损失，设备是为生产服务的，设备在生产方手中，想怎么用就怎么用，坏了反正有设备维修人员修，长期这样的观念，促使了生产人员，紧紧盯着设备运转率，而忽视了质量和速度损失。就像一台小车一样，明明每次可以拉3个人的，只拉2个人，小车运转率很高，一直跑了30次，拉了60人，但是本来20次就可以完成。这也是推进设备管理体系要强调关注OEE（整体设备效率）的原因。在设备不够用，计划上新设备之前，一定要算一算OEE是多少，而不要只看运转率已经100%了，就认为设备不够用，这也促使我们需要实现：
转变二------从仅仅为生产服务，到为企业的经济效益服务。
3 设备成本怎么算？
在设备管理方，说到设备成本，大家都知道设备采购成本、备件材料费用、检修工时费、外委费用等。
在生产管理方，说到生产成本，往往通过效益树分解，关注着产量和各类消耗指标等。
如果设备和生产方的成本，完全分开来管，可以达到一个合理的成本水平，可是很难做到最优的水平，为什么呢？因为其中有一个关联着设备和生产的机会成本，我们把它给忽视了。前一期，我曾到一个分厂，我看到备件、维修费用持续大幅降低，我第一句话就告诉现场管理者，这个可能有问题。我曾经指导过一个案例，有一个小仪表备件费不到1000元/台，它跳停一次，能源和设备损失达到了50万/次，过去1年，已经跳停了2次，这样我们在节约着1个仪表的钱，对企业的稳定发展和经济效益到底值不值？大家一目了然。其于这个原理，设备管理体系提出机会成本的概念，设备损坏一次的费用，不仅要关注备件费、工时费、外委费，还要关注因设备损坏，而引起的产量损失、重启和切换损失、能源损失等，即机会成本。从而促使我们需要实现：
转变三------从只关注备件采购成本，到关注备件全寿命期成本。（图1）
有些观念，一下子或所有人全部转变，可能很难，但我们需要从现在就开始，从骨干、从少数人引领着开始转变，有些问题，想彻底断根，可能很难，但我们要想着如何控制？问题多，一下同时或全部解决，可能很难，但要找到哪些是关键，抓关键问题进行重点预先解决。在推进设备体系过程中，需要坚持先进的发展理念，提升发展速度，相信“精益运营、革新转型”会在世界的东方---中国建立起有中国特色的精益理念，促进中国的企业快速走向精益之路。
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