浅谈科技型企业的运营管理
1 运营管理的概念及发展
运营指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。换句话来说，运营管理指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production（生产）”或“manufacturing（制造）”，而将提供服务的活动称为“Operations（运作、运营）”，现在的趋势是将两者均称为“运营”。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。运营管理是按照运营战略实现生产系统的设计、运作和改进的活动。
运营管理被称为企业三大最重要的职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。
具体来说，关于如何做好运营管理，第一，要经营好运营部，首先必须明确岗位职责，理顺业务流程。尤其要对岗位接口问题予以重视，形成业务流程的无缝式链接，并在日常工作中做及时的修补，使流程得到优化。第二，要合理配置人力资源。根据运营部与公司签订的目标责任书，来分清主要经营控制指标，将指标分配到各站、所、班组；根据各站、所、班组本年度的工作量核算出所需的人员，合理地调配人员，努力做到量体裁衣，最大限度地发挥员工的潜能，做到充分利用员工价值又杜绝人力资本的浪费，争取实现系统效率的最高化。第三，明确目标任务的划分。运营部要依据目标责任书内容，将任务安排到各部门、班组，与部门、班组分别签订目标责任书。明晰各管理要项的要求，明确各部门、班组一年中应保证完成控制的内容，并与其管理者签订书面协议，作为考各部门、班组工作成绩的重要依据。第四，加强对目标任务单元的实时控制。为各部门、班组作的月、周计划以及管理思路，达到完成全年工作目标（目标责任书内容）的目的，运营部经理应时刻监督各部门、班组的月、周工作计划的执行情况，并做出及时有效的调整，以确保各时间阶段的经营、管理指标及时完成；运营部经理应在部门例会上对各部门、班组所各自完成月度、周计划的情况进行监督检查，使管理工作到位，以便提醒各班组负责人及时完成经营指标和管理控制要项。第五，树立员工主人翁精神，形成互动式管理。各部门、班组把与部门签订的目标责任书进行分解，落实到人，明确完成时间以及完成工作的质量、标准，使每名员工都成为一名班组内的管理者，都具有主人翁精神，使员工的力量都向班组、部门的方向共同努力。这样也会使员工得到锻炼，提高每个人的管理水平，充分发挥他们的聪明才智，每个员工的工作效率，质量也会得到提升，使管理变得简单轻松。第六，正确引导、及时纠正员工的思想动态。在管理方面，最主要的就是调动起每位员工的工作积极性，不断地提高员工对本职工作的认识、责任感，增强员工做好工作的信心，达到这个目的就必须不断对员工进行思想教育和引导，在工作中及时调整员工一些不端正的认识，使员工更加热爱这份工作，使他们认识到自身与企业共发展同进步是一种必然。
2 如何把握科技型企业的特征
如上文所述，运营管理是一门对于企业生存至关重要的科学，对于科技型企业，尤是如此。然而，科技型企业是一创新和科研作为企业生存之本的，想要成功地管理好一家科技型企业，就必须对它有充分的认识。
科技型企业是指产品的技术含量比较高，具有核心竞争力，能不断推出适销对路的新产品，不断开拓市场的企业。这一类企业一般分为二类：一类是通常意义上的科技型企业，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用。另一类为以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的公司。科技型企业的成长必然伴随着技术的不断革新以及市场的不断检验，然而跟随始终不变的只有科技型企业的品牌，品牌作为巨大的无形资产，不只是体现在商品的商标、服务标记、厂商名称，更可以作为先进技术的支撑、优良品质的保障、诚信经营的依托。为了营造一个有利于品牌发育、成长壮大的良好社会环境和舆论导向、提升公众的认同度，科技型企业更应将传播作为企业今后发展的重中之重。
3 运营管理的本质和意义
有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活?佣际窃谧橹?中进行，有组织，就有管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
管理最新理论企业再造理论流程再造代表人物美国的迈克尔.哈默和詹姆斯钱皮.1994年他们合作出版了《企业再造》一书企业再造理论的中心思想是在当前的三C即顾客、竞争和变化世界中以任务为导向安排工作岗位的作法已属过去取而代之的是企业京戏以流程为中心去安排工作也就是进行企业再造所谓企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行反思并对它进行重新的设计以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展之所以要进行企业再造是大多数企业并不是以流程为导向而是忙于流程中的各项任务忙于本位工作重视人事、结构而不是流程
4 结语
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。只有这样，科技型企业才能有更好的发展，从而进一步推动整个社会经济的进步。
