浅谈集团公司财务管理难点及解决方案
在集团公司获得新生机遇之后，便开始快速在激烈的市场竞争体系之中占据有利位置，为了确保日后贯彻落实更高等级层次的财务管理战略性指标，进一步推动企业可持续改革发展进程，就必须想方设法理清并且克制集团公司财务管理中的诸多难点。至于这部分难点问题和相关的解决方案等内容，将具体如后续一一延展。
一、集团公司财务管理过程中面临的各类难点问题
1.财务信息不能及时性反馈
集团公司中的各类成员公司通常不会分布在相同区域之中，在核算方式、器具，以及财务信息报送模式上，彼此亦存在显著性差异，如若选择忽视，便无法保证各类成员公司报送的及时性结果，同时更加无法确保领导可以精确化地了解集团公司的实际经营状况并且做出富有针对性的控制决策。
再就是不同类型成员公司在规划财务信息报送时间过程中，都会将当地管理主体需求考虑进去，最终报送时间必然参差不齐，一旦说一个成员公司在该类环节中引发冲突隐患，集团公司决策人员想要得知当月经营业绩、财务状况等信息，则通常要要等到三个月以后。这样一来，集团公司决策层便无法保证在特定月份、时间点，掌握集团整体营运策略在当下的具体执行状况。
2.财务信息精准性有待提升
现阶段许多数量的集团成员公司，其内部财务管理团队都隶属于成员公司，直接负责的对象便是成员公司的经理。与此同时，集团公司组建过程中，为了确保可以集中化地思索如何提升其市场竞争实力，便会将对子公司的管理希望寄托在子公司经理人身上。而任何绩效考核指标的责任人必然都是公司总经理，特别是因为市场扩张战略大力推广执行背景下，某些总公司对子公司所在的市场往往会给予过高的期望。其间子公司因为绩效考核等条件交互式影响，企业管理人员会考虑透过一些途径进行会计报表合法或是非合法性操作，最终会计报表的客观真实性自然就难以保证。
另外，就算是将管理主体的控制因素排除在外，不同成员公司财会人员的职业技能和综合素质等，也存在显著性的差异，如此一来，报表体系创建过程中彼此提供的信息的精准性自然就不尽相同。如面对相同财务指标，各类成员企业沿用的演算方式必然不会统一，而相同企业在不同阶段沿用的演算公示也会各有差异，所以不同成员企业之间的信息，以及一类成员企业在不同阶段的信息，都是不可比的。
3.资金管理长期停滞在分散状态之上
如今我国许多集团公司都将注意力集中投射在短期市场竞争优势获取事务上，因此对于子公司市场趋势的驱动效用提出愈加严格的规范要求，至于子公司其余层面上的发展，则未曾提出细致性的规范要求。特别是子公司在沿用资金期间，通常不会受到集团公司人员较强的监督控制。如此一来，集团公司便难以保证快速透过战略层面上，思索如何科学妥善性地进行成员公司融资和投资活动规划，最终其自然无法保证协调性控制各类子公司的财务管理实效。
二、新时期下集团公司各类财务管理难点的科学合理化解决方案
1.精准化认知财务管理工作
为了确保各类子公司财务预算控制活动能够长期健康有序地进行，顺势提升集团公司整体的财务管理应用实效，集团公司领导务必要尽快构建起完善化的财务管理体系，保证在财务管理过程中科学化预测、决策、监督、考核基础上，结合责任制具体的规范要求，合理划分并且深度落实不同层级管理人员的职责。
作为管理层，务必要保证深刻理解财务管理的重要意义前提下，细致化组织中心环节工作，即针对整个财务管理活动机制加以灵活性革新调试，并且推广沿用全员财务预算的管理方式。尤其是作为集团公司，非常有必要在做到强化财务全过程动态化监管实效之余，愈加清晰化地映射出日常生产经营活动中的各类财务运行细节。长期下去，便可以令集团公司持续修缮既有的核算体系，不单单可确保为日后管理主体科学化决策提供丰富且可靠的指导性依据，最为重要的是能够有效凸显出集团公司财务工作中会计核算环节的重要意义。
2.全面化规划布置预算管理事务
集团公司在正式组织财务管理事务期间，务必要竭尽全力进行预算管理工作全面化规划布置，借此将全面预算管理能效予以最大程度地发挥。想要切实提升集团公司财务预算管理质量，还必须时刻督促预算管理和其余财务机构强化联系，力求透过交互式监督等途径，加快财务预算目标的贯彻进程。再就是进行健全有效的财务预算体制创建，借此逐步加大对财务预算整个过程的监督管理力度之余，将有关预算执行状况在第一时间内向上级领导反馈，进一步令集团公司整体的经营和财务状况得到妥善性监管。
首先，处理好前期准备工作。即确保在严格性秉承预设的管理准则前提下，在执行规定程序之后批准要下达的财务预算方案，并且令财务预算的签字权限至此得到严格性审批。
其次，合理化组织事中控制。作为集团公司管理层领导，有必要在合理期限范围内动态化检验认证各类子公司的转向财务预算执行细节，进一步验证财务预算是否得到全面性执行，如若发现执行过程中出现任何不达标的现象，则务必要快速锁定原因并且及时向资金管理委员会提出富有针对性的财务预算调试措施，其间自身不允许超预算实施或者是随意调整既有的预算控制方案。
最后，完善化地进行事后总结。要求财务管理人员在细致化考核各类结束的工作项目前提下，将相同年度内的财务预算执行状况、年终财务结算编审等信息融合，并且竭力做到深入性校验认证和客观性说明。如若其间发现超预算、和预算背离，或是不存在预算的项目，则需要尽快找出相关问题的滋生原委，并实时性规划出相互对应的考核执行建议。
3.持续性强化资金管理的力度
第一，沿用资金的统收统支体制。就是要求集团公司在开展财务管理工作期间，将各类资金集中在一起进行协调化管理，而其间作为子公司则不再拥有资金调度的权力，如此便可以理想化地克制以往集团公司统一收支报账问题。
第二，创建优质化的内部银行。内部银行隶属于集团公司资金控制的中间环节之中，需要将集团内部各类机构需求考虑进去基础上，持续规范银行划的资源管理模式。
第三，设置专业化的财务结算中心。集团公司可以考虑统一调度和管理一切资金的前提下，取消子公司的商业银行账户并督促他们在集团财务结算中心设置必要的结算账户，至此保证利用这部分中心处理好资金结算和信贷办理等业务性内容，最终令集团公司的一切资金流?D状况得到严密化监控。
第四，集团公司应持续强化和银行的合作力度，进一步加快企业财务公司和集团公司结算中心职能的结合进程，透过该类资金管控途径，进一步彰显出商业银行的特性。不过需要注意的是，这类模式实际运行期间，有必要在我国既有法规体制下开展，并且隶属于我国非银行金融类的体系结构，换句话说，就是同时属于企业和金融机构的分支，从而扩大对应的业务范畴。
三、结语
综上所述，现代我国集团公司想要大幅度提升自身的财务管理水平，就必须要做透过实际角度思考基础上，进行财务流程全方位监督控制。长此以往，表现出公司经营管理对于市场反应的灵活性，将公司自身优势发挥到极致状态之上，为日后集团公司经营效益大幅度和持续性提升等目标贯彻，提供保障。
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