某公司绩效考核问题与对策研究
一、绩效考核中出现的问题
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SMART原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
（作者单位为中国交通建设股份有限公司）
[作者简介：韩旭蕙（1975―），女，山东莱阳人，本科，经济师，中国交通建设股份有限公司海外人力资源部高级业务经理，研究方向：人力资源管理。]
