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基于业财融合的医院管理会计应用

出处:论文网
时间:2018-05-05

基于业财融合的医院管理会计应用

  【中图分类号】 R197.323;F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937(2017)13-0076-03

  随着社会经济的发展,近年来城市公立医院的财务收支规模越来越大,医院经济运营管理日益重要,特别是新医改对医院经济管理明确提出“提高医院资产利用效率,降低医院运行成本”的要求,2014年财政部力推的管理会计,为公立医院推行经济运营管理找到了有效载体,基于对医院医疗护理技术业务与财务工作的高度融合,找准运营管控的切入点,精准寻找医院管理会计的实际应用,促进医院良性发展,实现医院经济运行高效低耗。

  一、转变医院运营管理思路

  1.新医改下,要积极转变医院经济运行发展模式,医院要从关注经济业务总量向关注成本效益转变,从重业务轻财务向业务财务运营并重转变,注重管理会计职能的发挥,找出一条健康可持续的内涵式发展道路[1]。

  2.提升医院的核心竞争力,业务技术是关键。以舒适的诊疗环境、高超的诊疗技术、便捷的服务流程和优良的服务态度赢得患者,运用科学手段挖掘潜力,整合并有效利用现有的人力、物力、财力,引入竞争、末尾淘汰机制,使医院充满活力和生机。

  3.下大力气进行收入结构调整改革,提高医疗收入,减少浪费;加快床位周转,缩短病人实际住院日,提高设备利用率,充分利用经济杠杆效应;扩大增值性、高技术性医疗服务范围,开拓新业务、新项目等。

  4.近年来,在财政补助无明显增长的情况下,做好医疗服务项目的保本量数据分析。在目前的物价政策环境下,医院要挖掘潜力,通过发挥自身医疗技术、设备条件和管理运营来实现收支平衡。地级市医院要增加具有高附加值、高难度的医疗项目,不能在技术上与基层医疗机构同质化,提高有效服务收入的比例。

  二、提升资产利用效率,发挥资产效能

  (一)固定资产管理会计

  注重对固定资产的管理。对医院医疗设备开展利用率(工作负荷)分析,加强对大型医疗设备的效率分析。提升医院的医疗水平和诊断能力,使医院资源得到充分有效合理的利用。对院内闲置设备开展排查,通过院区、科室之间的合理调配,将可用设备充分利用。

  推行固定资产的成本核算,精细化成本核算、精准化成本控制。要运用计算机网络管理,将固定资产折旧纳入科室成本范围,实施固定资产(医院经济资源)有偿占有使用。合理安排固定资产的维护和更新,加强成本费用意识,保证固定资产得到及时更新和维护。促进科室重视固定资产管理和利用,要树立投资有回报、占用资产要付费的意识。用经济杠杆调节医院资金投向与流向,优化医疗装备资源配置,提高固定资产管理效益。

  强化大型设备效能分析,大型医疗设备在医院具有很高的价值,除了在设备论证、购买、变动、维修、保养、计量等环节进行全面化管理以外,对固定资产数量、价值、运行实行全面化管理,这是医院资产管理的重点。对设备收入、成本消耗进行效能分析评估,提高资产的使用效益,满足物流、账务两方面的要求,对部分医技科室的大型设备进行单机核算。

  抓好固定资产源头环节控制。严格医疗设备和医疗器械的采购和领用程序,杜绝临床医务人员指定品牌供应商,他们的职责是提供设备和器械功能的需求。加强采购前科室论证工作,医疗设备和器械必须经科室民主讨论形成效益预期报告,对投资造成损失的和利用效率低的要进行追责。要从医院、学科实际情况出发,根据自身规模结构确定固定资产需要量,避免盲目与重复投资。

  (二)非固定资产管理会计

  从以下四个方面加强药品、材料的核算和管理,降低药品和耗材费用,切实减轻患者负担。(1)开展“两票制”工作,完善药品的业务流转及科学严谨的流程控制。充分发挥药学部的职能,覆盖临床药师的指导工作,使临床科室规范合理用药,强化用药监督机制,全面全程开展用药监测工作。(2)不断提高医疗技术水平,减少对药品收入的过度依赖,加强药品集中招标,开展药品二次议价,降低药品采购价格,严管大处方和贵重药,减轻患者经济负担。(3)定期对科室的药品进行整理,通过开展临床路径管理工作,规范药品合理使用,限定药品的使用种类和数量,降低药占比,城市公立医院的药占比要控制在30%左右。(4)深入理解药品零差价政策,科学地分析药品零差价实行后对医院的影响,净化采购流程,杜绝滥用药物行为。

  (三)加强材料管控,有效降低医疗费用

  1.卫生材料尤其是高值耗材的管理是医院材料成本控制的重点。应利用医院信息化系统(HIS)医嘱、收费与科室实际材料消耗的配比分析,及时发现不合理收费、漏费、材料丢失、材料浪费现象并进行改正,对不收费材料做出定额管理,设置二级库管理,避免材料的积压浪费。

  2.材料成本的控制是控制医院材料费过快增长,?p轻患者负担的重要途径,主要是继续加大材料价格的下调力度,最大限度控制材料占比的增长,并将材料费用控制的相关指标纳入科室绩效核算当中,以促进合理使用材料,提高各科室诊疗水平。将各科室的材料消耗占医疗收入比例定期公布排名,使科室自身加以重视,从而有效地降低材料消耗。

  3.降低采购成本,完善采购制度,继续推进医疗设备、材料公开招标,在保证质量的同时,尽量用价格低廉的国产材料代替进口耗材,医院每百元收入材料消耗要控制在20元以内。   三、实施医院精准化成本控制

  医院成本控制是一个常态话题。成本控制不能以降低服务水准为代价简单粗暴地去控制,而是要找准“靶心”用好手段,做好精准控制。要更新理念,提高医院全体职工成本控制意识,重点是不能出现浪费。通过对医院和医疗服务成本的核算与管理,实施精准化控制,提高效益与效率,保证医院生存与竞争能适应医疗市场环境变化。

  (一)严格实行预算管理,用预算控制成本

  预算是成本控制的“杀手锏”,要高度重视预算的控制作用。从上到下要建立完善预算架构,使预算管理制度化、体系化、常态化。将全部收入成本纳入预算管理,使每项支出都在预算中进行把控,力争成本预算的准确可靠。各预算项目实行指标分级归口管理,明确责任单位和费用使用情况,促使各科室科学合理地编制成本预算。对执行情况在发生前和发生时进行监督,及时发现成本费用在预算执行中存在的问题,查找原因,寻找对策[2]。

  (二)能源消耗管控

  水电气料是医院成本耗费的大头,要扎实推进节能降耗工作,加强和完善节水节电的改进措施。各科室要落实节水用电责任,对重点耗能单元采取针对性的节能措施,如在空调方面,规定冷热气供应标准,适当调整冷媒水、冷却水的温度。夏天适当提高冷媒水的温度,冬天适当降低热媒水的温度,使冷水机组的能耗大幅度减少。合理设置电梯开启的数量、楼层和时间,实施电梯系统智能化控制。要对成本数据分析,深入挖掘成本数据背后存在的问题,找出成本控制潜力。

  (三)医院管理费用管控

  严格实行预算管理,将医院的全部花费、成本费用纳入预算,做好相关支出预算数据的测算工作。明确责任单位和费用的使用情况,分析费用计划完成情况,严格控制管理费用,建立完善的审批报销制度,层层把关。节约消耗就是节约资金,对日常维修及零星工程要有效管理,堵塞漏洞,努力做到医院每花一分钱都要找到支出的责任科室,区别全成本核算与绩效核算的边界标准,在科室KPI考核中增加成本管控考核指标,降低医院的运营成本。

  (四)加强洗涤费、物业费、保洁费等大额开支的管理

  洗涤费、物业费、保洁费是医院运营成本中金额较大的开支,特别是实行物业托管的医院更是如此,要对每床日保洁费、物业、洗涤费进行分析,对异常上升现象(病人量没有增加的情况)要找出原因,医院要强化科室的洁净意识和护士长监督职责。总务后勤部门要定期对物业保洁、洗涤情况进行检查、巡视,增强物业公司的约束机制,使保洁、洗涤等成本得到持续控制。

  (五)加强人力成本控制,充分发挥人员效益

  1.建立人力成本预算管理制度

  为有效做好人力资源成本控制,首先要做好人力成本的预算,按岗设人,充分发挥预算管理的规划、沟通、协调职能,增强人力成本的可预见性,避免或减少人力资源成本的随意性和盲目性。人力资源部门与各相关部门协调,密切配合,制定人员经费预算,对职工薪酬、培训、进修等费用实施管控,运用本量利分析法对临床科室的业务量加以分析。

  2.建立公平、公正、科学合理的绩效考评体系

  合理的薪酬分配管理体系,不仅能有效调动职工工作的积极性和提高效率,还能为医院节约出更多的人力资源成本,在医院绩效方案中,要结合医院自身特点和存在的问题,将“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律、技术能力”五个方面的考核结果,作为衡量绩效考评的依据,充分考虑岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度、职业道德操守、医德医风及成本控制因素,使之对内具有激励性及公平性,对外具有较好的竞争力薪酬,激发职工积极性、主动性和创造性,切实促进医院可持续发展。

  3.优化组织机构、实行定员定岗

  医院应以提高工作效率,最大限度地满足病人需求为原则,科学设置医疗科室及行政后勤科室。根据具体情况,明确岗位名称,设置人数、工作职责及考核标准,按岗设人、一人多岗,充分发挥每名职工的工作效能。

  四、强化责任、担当意识,推行责任会计中心

  持续强化科室目标管理工作:(1)科室目标管理工作就是科主任、护士长使命感的载体,要促进科室工作能够在科学化、规范化、标准化的流程中进行。医院医疗服务质量持续改进的同时,要提升科室运营管理的效率与效益。(2)提升门诊工作量的考核,注重专家、科主任的门诊出诊率,推进一卡通建设,简化就医流程。(3)三级医院的重要职责就是疑难危重、急重病人的收治、救治能力,要新增各科对急难危重比的考核,这个指标的提升,是科室技术水平提高的标杆。(4)要在外科系统中新增手术率的考核,使外科科室充分发挥学科优势,增加三级、四级手术技术力量,加大难度高、风险系数高手术的例数,从多方面提升技术水平,积极顺应分级诊疗的要求。(5)科室效率提高的重要抓手就是缩短住院日,依托临床路径与单病种管理方式,以特定病种的平均住院日为重点,合理控制平均住院日。分季度分析手术前后住院日、疑难危重病住院日等相关指标,尤其要重视产生原因并提出解决方案。规范临床科室诊疗流程,制定标准住院天数,有效降低住院日,为了缩短诊疗时间,规定医技科室检查项目完成时间和检查结果出具报告时间,在医生工作站开发住院时间超预期预警机制,对于即将超过某病种标准住院天数的患者,及时调整治疗方案,使病人得到更加有效合理的治疗。(6)逐步推行责任目标成本制度,结合医院管理的实际,按照能够控制原则,制定切实可行的责任目?顺杀荆?将降低医院成本的目标分解落实到相关职能科室,进行医疗成本的对口管理,实现医疗成本的事前控制。在医疗业务过程中,将医疗成本的实际消耗与责任目标进行对比,加强医疗业务事后管控,总结经验,查找原因,防微杜渐,完善医疗成本管理责任制。揭示各医疗成本项目差异,查明责任归属,明确医疗责任制,把医疗成本控制在合理水平,最大限度地优化利用医疗资源[3]。

  五、打通数据通道,推进医院信息链建设,逐步建立覆盖全院完整化的大信息平台系统   整合医院现有信息资源,要建立医院资源计划(HRP)运营管理平台,通过对医院信息系统(HIS)、实验室信息系统(LIS)、医学影像系统(PACs)、财务核算、固定资产管理、物流管理、人事管理、绩效核算等系统的有机衔接和整合,建立支持医院整体运营管理,实用、高效、互联互通、信息共享的系?y化医疗资源管理平台,提高各主要业务线的管理和综合运营水平。在良好的整合医院数据信息化平台的基础上设计安装医院BI系统,服务医院发展[4]。

  六、关注医保病人费用管控

  随着医保、农合病人的统一管理,病人住院次均费用的严控,单病种付费的推行,医保病人费用控制成为医院管理的当务之急。(1)医保工作要追求精细化、从服务患者职责拓展到医保病人的管理、医保付费的运作、医保政策的扶持与争取、医保病源分析等,按照未来医保预付制度的要求,科学、合理地制定医院、科室医保控制额度,有效地保证医保基金的合理使用和安全。对医保病人诊疗全过程行为进行规范,保证诊疗行为统一、合规。为了防止过度医疗,保证基本医疗工作的正常运行,医保部门设专人监督检查临床科室医保协议落实情况,关注医保患者构成、患者自费负担和知情情况,保证患者对自己所有治疗行为的知情权。(2)要定期组织专家对医保病人出院病历进行终末质量管理,对治疗过程掌握,是否遵守用药管理规定、因病施治原则,是否合理用药以及用药适应症选择,有无过度检查及治疗等方面进行分析考评,结合医保质量考核办法给予处罚。

  七、注重卫生材料的管控

  1.医院要制定适用的《医疗器械(医用设备、耗材)使用管理规定》,规范医院准入使用的耗材,加强耗材监管,降低医用设备、耗材使用风险,保障临床使用安全,重点是对检验试剂、手术材料、医疗检查设备耗材的监管。

  2.成立由科室民主管理小组成员组成的新增医用耗材议价小组,使采购流程更加公平、公开、透明、阳光,提高医用耗材采购效率,降低医用耗材采购成本。

  3.完善卫生材料采购成本,规范采购流程,严把材料的招标采购及供应商资质关,降低采购成本,提供优质价廉的材料供应。

  4.对心脏、骨科植入类和血液透析类部分高值耗材要公开招标,医院对招标的产品进行二次议价与谈判,进一步调整价格,降低采购成本。

  5.要成立检验试剂、手术室预备库房(二级库),对高值耗材实行预库存管理,这样既保证临床手术的安全、及时,又降低高值耗材的库存成本。

  八、发挥财务与管理会计职能,服务医改

  1.完善医院财务内部控制体系,杜绝不合理支出,做好医院核心业务流程。“好钢用在刀刃上”,严格做好各项开支控费管理,加强资金支出的内部监督,避免产生不合理的成本费用。要在逐步提升医院运营效率和管理精细化程度上多思考。

  2.完善成本分析体系。将医院各科的成本分析与医院运营过程相结合,财务人员要努力学习,掌握相关知识方法,科学地进行成本分析,不断完善成本核算、分摊、分析体系,在运营中找出成本动因。要能揭示成本耗费各个环节控制方法,深化医院成本控制内容,完善成本控制结构。根据自身特点,建立科学、准确、系统、完善、可操作性强的成本控制评估体系。对运营效益、业务技术进行定性和定量的考核分析,从而做出客观、公正的综合评价,使医院成本控制走向精细化、全面化、流程化。

  3.优化支出、提高资金利用效率。(1)采取更为有效、切合实际的资金预算编制办法。有了资金预算才能有用款计划,要统筹兼顾地制定自身发展目标及合理地支配开支,优先保证医院重点工作计划、重点学科建设等基本资金需求。(2)着重提高医院资金使用率,保证管理活动有序有计划地进行,有效降低运营成本,保障医院总体运营发展目标和医院收支业务的顺利运行。(3)提高相关人员素质,一方面提高会计人员素质,另一方面要培养和造就一批科室运营助理,当好科室管家,提高数据核算的基本素养。

基于业财融合的医院管理会计应用

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