浅析企业并购中的财务风险识别
对于公司兼并收购的发展历史与现存特征可以理解为：在20世纪末期，世界范围内出现大范围、长时间的公司兼并收购浪潮，其产生原因包括世界贸易市场的进一步开放与融合，出现了跨国公司和掌握庞大金融资本的寡头，在一定地域内形成寡头垄断市场，进一步推动了公司兼并收购的速度加快。我国在该阶段的市场特征为，21世纪初期，我国成功申请加入了世界贸易组织，国内经济市场的大门向国外公司和投资者敞开，随着国际公司入驻我国，国内市场上的竞争日趋激烈紧张、白炙化，产生了大规模的兼并收购热潮，但其过程中存在很多兼并收购程序不当、结果差强人意的案例，因此应当引起国内公司的注意。
一、我??公司兼并收购过程中的问题与风险因素
由于我国兼并收购的主体与对象是公司和公司所有权、经营权--通过收购其他公司的所有权和经营权，实现优势资源整合、重组，但其过程中应当注意控制风险因素、加强财务分析与管理，避免为了实现兼并收购而进行投融资活动的财务风险。因为，公司在实施兼并收购过程中，为了在短时间内获得收购资金，要向银行等第三方金融机构融资贷款，从而导致经济成本的升高，如果不能对风险因素加强管理，将导致公司背负巨额不良资产、资金流通等严重财务问题，增加公司的经营负担。所以，公司兼并收购实施过程中，应当加强风险因素评估与控制。
一是，公司应当调整资金结构，降低经营风险。由于公司要开展兼并收购，因此如何将其他公司的组织结构与本公司融合起来，将公司自有资金与不良债务结合起来，成为我国公司当前需要认真思考和亟待解决的问题。调整公司资金结构，降低经营风险，实现预期经济收益与目标，成为我国公司在兼并收购运作过程中，应当加以注意的问题。
二是，业绩水平波动产生的风险。业绩波动既包括税息前利润的变化水平，又包括单股收益的波动情况。第一，企业主营业务的收入很大程度上受到并购的影响，如果影响过大，税息前利润就会产生一定的波动，借贷融资具有一定的财务杠杆作用，受到此作用的影响，税息前利润的变化会导致单股受益发生波动，波动的幅度要比税息前波动更加激烈，这种情况，企业发生财务危机最终导致破产的概率较大，最可怕的是在这期间企业的信誉受到极大的挑战，如果被认为债务违约，企业就会遭到严重的打击。
三是，流动性风险。此类风险指的是很多企业在对目标企业进行并购之后，债务压力过大，短期内资金缺乏，对主营业务的支付造成影响。如果企业在并购的过程中采用的是现金支付，那么出现流动性风险几率较大。首先，很多企业在并购之前对自身的融资能力估计较高，实际并购中并没有足够的现金流作为支撑完成并购，这样资金流动比率大幅度降低，严重阻碍了并购企业短期内的债务偿还能力；其次，并购一方自身无论是从资金还是资源，各方面消耗巨大，大量的消耗导致企业的应变能力降低，如果适时国内的经济形势有所变化，企业很难相应的做出一些调整，给经营带来很大的风险。
四是，丧失投资机会的风险。企业并购首先是对各种人力、物力资源的消耗，一般情况下并购企业也会背上巨大的债务，这些都导致企业在短期内无法拿出足够的资金参与到大型项目中。但是市场是变化不定的，很多时候很多机遇都会在此时此刻出现，如果机遇出现在并购活动之后，企业没有能力在短期内进行融资，无法获得足够的资金参与到新项目中，只能对机遇望而却步，眼睁睁看到机遇溜走却无力抓住。上述四种并购风险告诉企业在并购之前一定需要对各种风险进行详细的甄别，对市场环境和未来几个月的经济走势进行预判，选择合适的并购时间进行并购，只有这样，才能有效地避开并购风险，促进企业又好又快发展。下面就如果对并购财务风险进行识别进行探究。
二、公司兼并收购运作中的财务风险识别与应对策略
我国公司在从事兼并收购运作之前，应当加强财务风险鉴定、评估与应对策略，判断其中隐藏的风险因素有哪些、风险系数大小，总结兼并收购运作的结果与可行性。从部分公司的实践情况来看，在兼并收购项目开展之前，已经做好风险因素评估与鉴定，但是依然没有收获预期中的理想效果，其产生原因一方面原因涉及以下几个方面：
一是，财务管理的重组与整合，应当与公司兼并收购同步开展。公司应当跟随市场经济体制改革，一方面从我国经济的发展状态出发，结合公司的现实发展需求与经济目标，找到适合公司兼并收购运作方式，确保并购活动满足公司发展需求，提升公司经济实力，拓展公司的运作规模。公司兼并收购不等同于简单的公司合并，应当将被收购方合理纳入公司原有的经营体制下，组成一个协调发展的有机整体，一方面发挥收购方在经济实力、资源配置方面的优势，为被收购方提供更加宽广的发展空间，在其原有基础上，增强劳动力生产率和经营能力；另一方面，应当保证收购方与被收购方二者的经营目标一致性，减少二者在公司文化、经营理念之间的差异，实现和谐、共同发展。
二是，公司兼并收购过程中，应当建立一个统一的财务管理机制。财务管理机制在公司生产经营过程中起到重要关键作用，为公司的全部组织经营工作、生产活动提供全面指导，降低生产运营成本，实现资源的优化配置，提升劳动力生产率和经济效益。反之，如果兼并收购过程中，收购方与被收购方各行其是，没有统一的财务管理机制作为指导与协调，将导致公司财务管理工作无法开展，影响最终经济效益。
三、公司兼并收购中的财务整合管理策略
主要包括两种方式：
一是，移植式的财务整合管理策略。在该种财务整合管理策略中，收购方将自身的财务管理机制原样应用到被收购方的财务管理工作中。采用移植式的财务整合管理策略的被收购公司，通常存在原有财务管理秩序混乱、没有形成全面科学的财务管理系统机制等问题，导致公司的财务风险判断与评估能力较弱，可以使用收购方的财务管理机制，对兼并收购的风险因素进行管控与鉴别。现实情况中，一家公司可能同时收购多家公司，出于建立统一的财务管理机制考虑，将原有公司的财务管理机制复制下来，能够协调多方利益，加速财务整合。
二是，融合式的财务整合管理策略。部分公司采取了融合式的财务整合管理策略，主要是因为收购方与被收购方都拥有一套相对完整、科学的财务管理系统，可以彼此参考与借鉴，既保留原有财务管理系统的优势，又弥补其中不足与缺陷。
