浅谈ERP下Z公司的财务管理优化
1. ERP的概念
ERP（Enterprise Resource Planning）就是企业资源管理系统，它是一个依靠IT的技术有效组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，ERP处理的信息有集成性、实时性和统一性的特点。
2.财务管理的概念及主要内容
财务管理是企业围绕利润最大和风险最小的经营目标所实施的一系列管理工作。从广义上说一切与资金相关的管理都属于财务管理的范畴。财务管理以财务核算为基础，对财务情况做全面分析，着眼未来，为企业的决策者提供依据或是指导企业未来的工作。财务管理主要内容包括企业战略管理、投融资决策、风险管理、内部控制、兼并收购、成本管理、绩效考核、全面预算等等。
3.ERP环境下企业财务管理的转变
（1）财务人员角色发生转变
在传统的企业财务工作中，财务人员绝大多数从事的是财务核算相关的工作，而在ERP下，财务人员的角色定位开始向财务管理来转变。传统模式下的财务人员大多只能被动的对资产、负债、利润等进行核算，做好账房先生，而不能全方位地掌握企业信息，但在ERP系统下，财务人员的职责发生了延伸，许多工作被系统所取代，财务人员的工作重心向管理偏移，更多的是对数据的分析。此外，财务职能的另一重要构成就是监控。在ERP下通过监控企业的财务信息，为企业管理提供决策支持。因此ERP下虽然将财务人从繁重的核算中解放出来，但是对财务人员的业务素养要求更高了。财务人员只有通过不断地学习来适应这种变化。
（2） 部门间合作关系的转变
ERP擅长将企业财务管理和经营的流程相集成， 也可以将企业财务流程和业务流整合优化，合理的规划企业的资源，保证企业运营和管理过程的合理性和科学性。在ERP系统下，各个部门的联系变得更加紧密。业务的各个部门时而是数据的提供部门，时而是数据的使用部门，部门之间的权责变得更加清晰，实现了企业内信息共享、效率提升。
（3） 财务管理手段单一向多元的转变
在ERP??大的数据处理能力的支持下，企业可将预算、业绩考核、内控、报表分析等更多的财务管理手段嵌入系统。最大可能地将事后的查漏补缺前移到事先预警和事中控制，这是ERP对企业财务管理的巨大贡献。例如：财务管理最为重要的一环就是资金的管理，企业最终经营效益如何都可以在资金上反映，ERP可以对企业生存的命脉――资金进行实时监控。另外，各部门实现从请款到支付的信息化，在严格把控资金管理流程的同时简化企业的审批手续，提高资金运用效率。
二、ERP环境下Z公司财务管理优化分析
1. 公司情况简介
Z公司是一家国有集团公司控股的子公司，它是一家铁路行业的高新技术企业。公司以立足铁路，服务运输，开拓市场为己任。公司主要经营铁路信息技术集成、信息软件开发、电子设备、软硬件代理销售及计算机系统维护服务等。通过多年积累，Z公司拥有一级集成资质、ISO9000、国家涉密资质等，从成立至今，曾参与实施了许多铁道部系统项目，并拥有多项铁路信息方面的自产软件。Z公司财务独立，实行与母公司一致的财务政策。财务电算化系统分总账、应收应付、收入、成本核算等会计岗位。但随着企业业务的不断发展，Z公司的各部门的职责也发生着调整，旧的财务信息系统不能适应这种变化，从而影响了业务的正常运行和数据采集。财务管理工作存在着部门之间信息数据传递不畅、职责不明确、工作相互推诿；内部控制存在管理死角；成本核算不够精确；日常支出与预算脱节、财务分析粗放；绩效考核内容单一时效性不高等问题。
2.ERP环境下Z公司财务管理的优化
（1）信息共享，提高管理效率
随着Z公司业务的不断发展，同一业务的相关部门，职责存在不清晰，工作上时有推诿情况发生。同一业务的相关部门也没有统一的信息化思想，工作中各自为战，做了大量重复工作。公司利用ERP系统相关模块将企业各个部门的信息整合、共享后，企业经营活动情况可以随时反馈其他合作部门，从而节约了部门之间的沟通时间，可以及时、准确的反映业务活动的动态，解决了传统会计核算中信息不共享、信息滞后，人工成本高，效率低等问题。在一项经济业务中，财务部门和业务部门都能从系统中及时获得各自所需要的信息。从而一方面使企业财务数据更稳定、时效性更高；另一方面也使得各个部门资源共享，避免重复劳动。
（2）理清各部门在财务管理中的职责
在Z企业的日常管理中时常存在各个部门职责划分不清，谁都在管又谁都不管的情况，存在管理上的漏洞，而ERP最擅长的就是像供应链这样的流程化的管理。在ERP的实施过程中将每一个业务相关部门的职责及相关的时间节点都进行了重新的梳理和划分，从而将各部门的职责都嵌入到系统中，并在系统中有效串联，形成了业务流从而保证各个部门各司其职，业务流程中的每一步操作都必须等到上一步执行完毕，方能执行以至于流转到下一环节，这样也避免了企业管理中越权操作等不正规的行为。 （3）设置关键业务的风险预警控制点
企业在传统的财务管理系统下，一旦发生错误，结果往往是不可逆转的，造成的损失无法弥补事先预警往往只能靠人工的经验来预先判断。
例如企业的预算管理，在日常业务中，常常有经营和预算相脱节的情况发生，在这种情况下，亡羊也未必能补牢，令预算管理形同虚设。将预算管理纳入ERP系统后，财务部门可以实时监控预算的执行情况，并依据历年及同行业相关数据设置预算偏离率，并在数据发生大的偏离前及时报警，提醒业务相关部门发现、分析问题，并研究补救措施。
（4）成本核算趋向精准
Z公司作为软件企业，自主研发的软件产品及系统的技术开发是企业的核心竞争力。因此项目研发成本的核算显得尤为重要，这其中最为重要的就是人工成本的核算。Z公司的研发人员虽在人事管理上隶属于不同的10个研发部门，但对于研发的项目，经常会有多个研发部门人员共同参与的情况，且一个研发人员在同一时期内，也存在参与多个研发项目的可能，这给项目的研发成本核算带来了很大的工作量。?⑾钅抗芾砗托匠旯芾砟扇?ERP后，系统可将人工成本按照项目工时，人员占用比例、计算出准确的人工成本并分批出应负担的附加费用等，财务及人力资源部门都可以同时得到相关的数据，为月度、年度的绩效考核奠定了基础。
（5）实现了与OA的对接
Z公司完成了ERP与OA的对接，提高了企业的管理效率。例如：一个简单的差旅费报销流程刚刚在OA系统中审核完毕后，流转到ERP系统中的预算模块，进行预算检查，得到已执行情况，如果没有报警继续流转到总账制证。系统自动将该流程的审批的金额，及该报销人是哪个部门等相关信息自动提取，按照系统设好的科目自动制证。在这里财务人员从制证人变成了审核人，当信息审核无误后将生成凭证。大大提升了工作效率。
三、ERP环境下Z公司财务管理存在的问题
1.思想仍需转变
个人认为在Z公司整个ERP实施的过程中，对于管理思想上的改变是最困难的。对于一个高新技术企业来讲，人是核心竞争力，对于研发人员来说，过硬的技术是竞争力，对于管理人员来说管理的思想和理念是竞争力。而ERP需要企业的相关部门在理念上有所更新，在思路上有所扭转，这恐怕是在实施工作中遇到的最大困难。由于自身管理体制上存在问题，在公司上ERP的初期也遇到了阻力。例如，原先Z公司以业务部门为主导，而管理又不到位，造成业务部门存在常常以客户为理由在没有流程就开发票的情况，这实际上存在极大的风险。上了系统之后，上一步没有执行完，业务不会流向下一环节，因此有业务部门认为这限制了企业的发展，影响了效率，而像财务部门这样的管理部门认为只有规范才能更有效地保证发展。ERP在实施的过程中也是在寻找企业经营效率和经营规范之间的平衡。因此ERP的实施不是一蹴而就的，需要很多次培训，使相关部门转变思想。
2. ERP本地化不够
ERP由于是国外的管理软件，必须通过实施团队进行本地化，如果在实施前期调研或者沟通不到位，或是企业相关部门考虑问题不周全就会存在系统开发出来不好用，严重的致使开发失败。例如，ERP系统的凭证和中国的会计凭证的概念完全不同。中国的会计凭证需要有摘要，借贷方金额，制单人，审核人，会计主管等信息。而在ERP中，一个业务完成，其相关的信息，通过过账，数据被存下，调用表格时再被抓取出来，并没有我们通常意义的会计凭证。第一个发起任务的人即为制单人，而不是我们通常理解的会计做账人为制单人。因此，虽然Z公司的实施团队考虑到这一问题，并将传统会计凭证中需要的要素从系统中抓取，但是由于考虑不充分，将制单人、审核人、财务主管等因素写死在程序中，而不能随着人员调整而调整，为之后的工作带来了很多不便。
3.权限设置不合理，出现新的盲区
ERP对业务的每一个相关人员都设立了权限。例如：制单人只能填写或修改自己提的数据，审核人员只能通过或者不通过制单人的数据而无权修改等等。但是由于权限设置的不尽合理，一项业务流的相关人员只能看到自己做的业务，却无法获得业务相关上下游更多的信息；而有权获得这些信息的人往往是领导。领导往往不会对业务的过程重视，他们一般只重视结果，由此造成新盲区的产生。例如一项具体业务的商务人员仅仅能看到自己项目的完成情况，看到开票情况，而无法看到收款情况，能看到这一过程的人有相关的财务人员、主管级、经理级。应收一旦形成，是商务人员负责催促回款，但恰恰他的信息是缺失的，不能及时查询。系统应更加灵活的设置相关人员的权限。
4.考核和预算没有联动
目前，只是将当年的预算的下达数纳入ERP，以此为依据来执行和控制，而预算的编制、修改、审批、考核等环节没有纳入ERP，还不能实现全过程的监控，预算方式也比较单一；其次，由于预算的全过程没有纳入系统，因此没有实现考核和预算间的联动，业绩考核不够全面。
四、ERP环境下的Z公司财务管理优化建议
1.加强对员工的培训
培训不但可以使员工在思想上提高，还要有业务能力的进步。ERP作为一个管理工具对企业财务管理的意义是显而易见的，ERP上的模块越多，涉及的业务越广，就越应该加大相关人员进行系统的培训。很多员工总是存在误区，认为ERP是财务部门或者管理部门的事情，自己是业务部门觉得相关性不大，就没有认真对待培训。员工对培训的配合度会大大影响系统实施的磨合期的长短，对ERP实施的成功十分重要。
2.未来可期待T+3混合预算的实现
基于ERP系统共享的数据平台，软件开发项目可以期待采用滚动预算这种预算方式。做滚动预算时即要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并融合当年新发生的实际情况，这些都能在ERP强大的数据处理能力下，得以实现。T+3滚动预算采用的是“上月实际数+后3个月精确滚动预算+剩余期间粗略滚动预算”的模式。它侧重于指导项目的具体业务运作，动态反映项目未来的经营情况，同时通过实际数据的收集对业务进行动态反映和预警，了解全年预算情况，更有效指导日常业务的执行。项目经理根据后3个月的研发计划和实际情况预测直接录入系统，财务部在对数据的合理性进行修订。随着开发的不断推进，再根据最近信息对之前的假定进行修正，再与企业其他业务的定期预算归集形成Z公司的全面预算，保证了企业资源的合理配置，将资源向重点倾斜的目的。
3.健全绩效考核制度
企业有了全年预算管理、有了项目管理，当然还应健全绩效考核。在前两项都没有做好时，绩效考核很难取得应有的效果。企业的业绩评价可分为财务上的定量评价和管理上的定性评价。在ERP系统的项目管理模块、人力资源模块可以追踪员工的工作轨迹并量化业绩，使项目经理及时了解员工工作情况，财务模块按归集数据分析员工业绩反馈给管理层。通过一目了然的数据奖勤罚懒，加强员工自我管理能力，挖掘自身潜力，形成良好的工作氛围，创造优秀的工作团队。另一方面，在考核期，对于项目或者部门量化考评是由系统中直接展现的，少了人为的操控，更具可信力。
4.对应系统本地化的思考
ERP系统没有拿来就可以用的，必须经过前期的调研、设计、实施来完成。因此，企业要因地制宜，必须切合公司的管理特点和发展需要，这样才能有的放矢，解决管理中的问题，而不是制造工作中新的困扰。因此在实施前应对企业业务流程进行全面的梳理，找到关键控制点和薄弱环节，才能更好地和财务管理相结合。同时，ERP的实施由于种种原因不可能一步到位，因此作为公司的决策者应清晰公司未来数年的战略方向，和管理需求，根据企业自身能力循序渐进的进行实施。可以分步骤、分模块地开发。因此在设计系统的初期还应考虑企业战略以及未来管理需要，事先为下一步实施提供接口。
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