对加强合资铁路公司财务管理的探讨
目前我国正处在合资铁路大规模的建设中，由铁路总公司和地方政府、企业或其他投资者共同出资设立了合资铁路公司。我国合资铁路现已经达到了上百条，成为铁路运输体系中的重要组成部分。正是这种现象的出现，打破了我国传统的投资模式，在一定基础上拓宽了融资渠道，获得了大量的资金。在合资铁路稳步发展的过程中，也对财务管理工作提出了更高的要求，所以现阶段加强合资铁路公司财务管理是十分必要的。
一、目前合资铁路公司财务管理中存在的问题
（一）项目成本得不到很好的控制
在合资铁路公司的财务管理中，出现了项目成本得不到很好的控制的问题，把投资任务书当作重要的核心工作，将投资任务书作为重要的核心工作无可厚非，但是也不要忽略了对项目成本的控制，忽略对项目成本的控制会出现大量的赶工费等不必要的费用，这在一定基础上会使项目的投资增加，使企业的财务管理受到不良影响。
（二）运输管理制度不完善
在合资铁路公司的运行中，大多数都采用委托运输管理模式，即合资铁路公司把全部业务或部分业务委托就近铁路局运营，自身履行资产管理、监督委托铁路局运营的角色。这一模式有利于保持路网结构完整，坚持运输集中统一指挥，并且使运输安全、运输质量、运输效率得到有效保障。但同时也存在一些问题。
1. 委托方与受托方就委托管理的事项与费用易产生分歧。由于受托铁路局承担运输安全责任，必然会根据运输生产的实际情况提出设备的维护、修理建议，而委托方由于并未直接参与到运输生产中，往往对这些建议不够重视甚至直接拒绝。另一方面，由于合资铁路公司在我国还算新生事物，相关委托费用的核算方法与费用定额都没有确切的行业标准，导致地方股东产生质疑，使费用的清算落实产生障碍。
2. 合资铁路公司的资产的所有权与经营权分离，资产管理难度大。资产的账实分离会导致资产的使用者不能确切知道资产的价值，而资产的所有者不知道资产的现状，如若资产状态不良或达到报废条件时却不能及时进行账务处理，会导致会计信息失真。
（三）负责规模较大，经营业绩偏低
合资铁路公司负责的建设项目普遍建设期长、建设成本过高，自有资金偏低，建设资金需大量依靠银行贷款。当合资铁路公司投入运营后，一方面处于市场培育期，实际运量远低于设计运量，运输收入情况不乐观，另一方面，必须承担高额财务费用、固定资产折旧费用，所以大部分新建合资铁路公司运营后都陷入亏损的境地。以N铁路公司为例，到2016年年末，开通运营13个月，资产负债率高达67.9%，累计亏损达15亿元，由于运输收入不能大幅提升，N铁路公司将长期面临债务负担重、亏损严重、现金流短缺的局面。以上问题严重制约合资铁路公司的可持续发展。
（四）财务管理的力度不够
财务管理作为合资铁路公司的重要组成部分，应该把它当作重点的核心工作来抓，但是在实际的经营管理中，普遍对财务管理重视度不够，没有充分的认识到财务管理对合资铁路的重要性，且对经营和财务管理人员的管理与激励重视不够，所以使得财务管理的力度不够，没有发挥出其应有的作用，对公司的发展也没有起到促进作用。
二、加强合资铁路公司财务管理的措施
（一）优化资金管理模式
1. 合资铁路公司应积极争取改善资本结构，向铁路总公司、地方政府或其他投资者寻求增加资本金投入，从源头上减少贷款规模，降低财务风险，缓解资金紧张局面。
2. 合资铁路公司应加强资金预算，积极进行债务筹划。确保资金预算与其他经营预算能无缝衔接，并科学设定债务性融资的实施节点。
3. 建立健全资金流的动态监控机制，严格执行大额联签制度，确保每一笔资金的拨付与支出在预算内可控，提高资金的使用效率。
（二）强化全面预算管理
目前， 合资铁路公司应建立健全全面预算管理体系，使其成为公司实现发展战略目标、提升整体管理水平的重要手段。
1. 提高预算编制水平。预算的编制要体现出对全面、全员、全过程的管理，以经营目标为中心，统筹配置各项资产资源，实现整体效益最大化。合资铁路公司结合铁路局指导意见，考量各项指标的可行性与先进性，采用“自下而上、自上而下、上下结合”的编制审核程序，经股东大会、董事会审议通过后形成正式预算。
2. 确保预算执行过程的可控性。正式预算形成后，将各项预算目标指标层层分解，关键指标落实到相关部门和岗位，以确保在预算的执行过程中，各种生产经营活动直至其每一环节、每一岗位能得到有效控制，最大限度的减少各类偏差的产生。
3. 强化对预算执行结果的分析考核，定期召开经济活动分析会议，分析各项预算指标在相应时点的完成情况，及时纠差补缺；建立与预算指标相挂钩的考核机制，将预算编制、执行责任人作为考核对象，纳入考核制度，进行严格考核，使公司上下形成以实现预算目标为核心的工作合力。
（三）完善委托运输管理模式
1. 理顺委托运输等关联服务关系。由于合资铁路公司实行委托运输管理模式，其与受托铁路局间的资产资源的共享与互相委托将时有发生，但两者作为独立的企业法人，必须进一步理顺内部经济关系，规范关联服务行为，秉持公开、公平、公正原则进行关联服务结算，以维护双方的合法权益。
2. 合资铁路公司要切实履行资产管理职责，强化对资产的动态管理，提高资产监管的有效性，应由合资公司牵头定期对委托资产（以固定资产为重点），组织开展清产核资工作（每年不少于一次），并在此基础上，分析资产管理现状，针对存在的问题，研究制定相应的措施，建立健全委托资产管理制度。
（四）调动各方股东的积极性
目前合资铁路公司作为铁路建设和运营体制变革的排头兵，依法合规建立了公司治理机构，大部分都设立了“三会”，即股东会、董事会、监事会，但“三会”制度在公司运作中的作用有限。有些合资铁路公司未与投资各方建立良好的协调机制，疏于与小股东的及时沟通，使这部分投资者对公司经营信息掌握不及时、不准确，甚至挫伤了社会资金投资铁路建设的积极性。合资铁路公司应谋求建立一套公平公正、公开透明的议事规则和合作机制，只有建立互利共赢的运行机制，才能确保各方股东实现利益共享、风险共担，进而充分调动各方股东的积极性。比如在列车开行方案优化、电力费用结算、税收政策支持等方面，只要各方股东能发挥各自优势，必将为合资公司带来更大效益。
（五）做好财务内部管理工作，注重人才的管理与激励
具体的财务内部管理工作就是指合资铁路公司为了实现财务目标，确保资金安全而形成的内部检查、自省和调节的工作。这项工作离不开公司其他各部门的协调与配合，因此必须重视相关人员的培训与教育，建立完善的人才考核与激励机制，选拔任用优秀人才，提高员工的专业素养和管理水平。
综上所述，我们发现加强合资铁路公司财务管理是一项复杂的任务，涉及了很多财务知识的运用，需要公司的财务人员和其他部门人员的共同努力。合资铁路公司财务管理工作要以市场为导向，以效益作为管理的核心内容，利用财务部门的全面预算制度实现资金利益的最大化，充分利用国铁和合资铁路公司两个市场主体，统筹安排各类资产资源，努力提高公司整体经济效益，使公司向着正确的方向发展。
