A企业三项制度改革探析
[DOI]1013939/jcnkizgsc201719200
A企业是全国煤炭企业50强企业，是一家国内横跨鲁、蒙、陕、甘四省区十余个地市，涉足澳大利亚、中国香港，以煤炭、铁矿、玻纤三大产业为支柱，以物流贸易、技术服务、现代农业三大产业为支撑的大型企业集团。近年来，深入推进思想解放、观念变革、机制创新，一些革命性、颠覆性、原创性和方向性的变革雏形已经形成。
1“三项制度”改革的基本内涵
（1）概念。“三项制度”最早出现于国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部?P于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见，“改革国有企业内部人事、劳动、分配制度，是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素”。
（2）原则：充分引入竞争机制，改革的方案做到公平、公正、公开，增强透明度；从实际出发，勇于实践，积极探索适合企业特点的改革方式和办法，务求实效；涉及职工利益的重大改革措施出台，要维护职工合法权益。
（3）目标：把深化企业三项制度的改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能够充分调动各类职工积极性的企业用人和分配制度。
2A企业“三项制度”改革的进展
（1）以大数据为切入点的商业新模式正在打造。与浪潮集团签署大数据战略合作协议，制定并加快实施《A企业大数据建设三年规划纲要》，发挥大数据在定制化生产、扁平化管理、信息化支撑、智能化控制等方面的积极作用，全方位、全角度激发“A企业+互联网”“A企业+大数据”发展新动能。A企业在煤炭行业中首次提出并实践大数据建设，开启了我国煤炭企业大数据建设的先河。
（2）以市场化为导向的闭合管理新动能正在发力。坚持“以市场为师、与危机共舞、与客户共赢、企业与用户共同创造价值”理念，建立与重点客户学习交流机制。坚持“萝卜越快越洗泥”，创新“以质取胜、提质增效”的煤质管理新体制、新机制，有针对性地实施“以质换量”“以优换量”“以效换量”“以精换量”和“绿煤”战略。
（3）以平台化为载体的人财物管理新体系正在构建。按照“公司+专业化+政府平台+市场平台”的思路，组建人力资源管理公司，承接机械化置换人员、“去产能”分流人员、优胜劣汰人员、服务职能社会化减员四类人员，构建了规范化流动、规模化输出、市场化运作的人力资源管理新体系。
（4）以专业化为方式的生产组织新变革正在推进。组建快速掘进、高效采煤、精干辅助、劳务输出和创新创业五支专业化队伍，构建了以人力资源公司调配为平台，班子招聘化、工程承包化、用人专业化、优胜劣汰化的生产组织新体制、新机制、新模式。
（5）以“三考一聘”为抓手的人才激励新机制彰显活力。强力变革人才选拔任用方式，建立集团公司“大数据人才库”，对所有专业开展“考试、考核、考察和选聘”，变“相马”为赛马。对经考试、考察、面试、综合评定出类拔萃的公开竞聘；对专业考试名列前茅的纳入后备人才库，重点培养并择优顺次录用。“三考一聘”制度的推行，破解了在人才队伍建设上存在的体制不顺、活力不足、流动不畅等深层次问题，在A企业人才队伍建设史上具有里程碑意义。
3下一步A企业“三项制度”改革的重点
坚持抓重点和整体相结合、治标和治本相促进、重点突破和渐进推动相衔接，把具有“四梁八柱”性质的十项改革全面推进，补齐制度的短板，加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制，推动企业发展行稳致远。
（1）法人治理结构改革。探索现代企业制度与党组织发挥政治核心作用、职工民主管理有效融合的途径，构建“党委会把方向、董事会定战略、经理层管运营、监事会和职代会司监督、党政班子抓日常”的领导、治理与管理相统一的格局。以产权关系为纽带，进一步理顺控股、参股公司的治理和管理，建立权责对等、运转协调、有效制衡、常态运行的规范治理结构，维护大股东地位，保障小股东权益。
（2）混合所有制改革和员工持股。按照“完善治理、强化激励、提高效率”思路，着力推动二级核心骨干企业股份制改革，带动三级企业全面放开搞活，形成一级强、二级活、三级专的梯次发展格局。选择部分三级企业进行员工持股试点，重点引进外资、民营、机构投资者等社会资本，在资金、技术、市场、管理等方面加强战略合作，打造一批体制新、机制活、市场竞争优势明显的混合所有制企业。
（3）大数据扁平化改革。梳理各业务层面产生的数据资源，融合结构化、非结构化、历史的、实时的各类数据，构建财务共享、人力资源共享、设备共享、安全生产共享四大数据平台。人力资源共享平台以做大做实人力资源公司为切入点，开发培训、调剂、市场化、专业化的功能，集团内部生产组织、设备维护、搬家撤面等重点项目、重点工程、重点工作特别是用工用人，全部纳入人力资源公司统筹调配。
（4）科技和管理创新体制改革。把握供给侧结构性改革和经济转型升级的主要特质，是以新一轮技术革命为主导的大趋势，把建设科技型企业摆在首要位置。公司层面建立以技术中心为依托的工程技术研究院，统筹科技创新管理。在集团机关和二级单位建立管理和工程技术人员沙龙制度。设立2000万元的科技和管理创新基金，从产品销售收入中按05%～1%的比例提取科技投入经费，建立产品销售收入科技费用提取刚性机制。
（5）法务管控体制机制改革。健全完善总法律顾问制度，设置二级单位法律风险部门和岗位，加快形成主要负责人负总责、总法律顾问牵头推进、法律事务机构具体实施、各部门共同参与的“法制临矿”工作新体制。改进法制工作模式，以法治思维和方式规范经营管理，全年法制创效实现新突破。建立法律风险提示制度，“三重一大”决策过程必须由法务部门全程“过滤”，签署法务意见书，实行终身责任制。 （6）投资风险管理体制改革。组建“安全经济技术环境”一体化论证委员会，将调研、论证、决策和执行分开，形成制衡机制。建立投资风险预警机制，以财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，以大数据、信息化为基础，对投资过程中潜在的风险进行实时监控。加强投资项目后评价管理，强化投资决策“硬”?s束，在转让产权及投资、并购等方面因违规、未履行或未正确履行职责而造成国有资产损失的终身追责，并扣减和追索绩效年薪、任期激励收入。
（7）党务体制改革。适应全面从严治党新形势的需要，按照发挥“党委领导核心”和“政治核心”作用的要求，配齐专职党务干部，二级单位配备专职纪委书记，有条件的单位配备专职党委书记。基层区队、车间配备专职党支部书记或者副书记。探索考聘一批首席和资深政工师，享受单位副总师待遇。
（8）机关费用税收体制改革。建立和完善技术、会计、设备、人力资源公司，面向权属单位收取技术服务、信息咨询、财务管理、设计服务等费用，减少集团公司整体税费支出。特别是通过财务平台建设，实现核算归集、业务扎根，从根本上解决基层一线财务基础薄弱的问题。按照“整合业务、理顺关系、财务管理、纪委监督”的原则，将两级机关十项费用纳入财务收支和会计核算体系，纳入审计年度经营业绩考核体系，纳入纪委监察日常监督体系。
（9）营销体制改革。推行年度产品订货会常态化，董事长、总经理、矿长、生产矿长深入市场听取客户意见制度化，继续坚持好季度产供销衔接会、煤质纠纷分析处理会和月度洗煤专业现场会、煤质营销例会等制度，加强生产经营与市场的互动，实现市场指挥生产。
（10）内部激励约束机制改革。按照“分类管理、分级考核、突出重点、注重绩效”的原则，构建类别化、层级化、个性化的考核评价体系。机关处室注重自主激励，赋予处室负责人10%的薪酬分配权，奖优罚劣；生产经营单位注重对标提升，在考核安全、利润、成本老“三大指标”的同时，突出对标指标、人均工效和人均利润新“三大指标”和个性化考核指标，并继续推行风险抵押和台阶式奖励制度。
