基于卓越绩效管理下的电力公司财务战略分析
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章?号：1002-5812（2017）11-0086-03
一、引言
卓越绩效管理模式作为企业质量管理全新的思路和方法，最初由美国在上世纪80年代提出。区别于其他的质量体系，卓越绩效模式的管理理念更加关注对公司战略的策划、经营过程以及相关方的管理，对于当代企业的质量管理也从保证合格转变为对于卓越的追求。财务战略管理作为卓越绩效模式的第二个大项，能够立足于全局战略层面指导企业财务管理，为企业的财务管理提供必要的保障和支持，是企业成功贯彻卓越绩效模式的重要组成部分，也是企业实现发展战略的核心保证。
近年来，随着电力行业管理改革的不断深化，国家电网提出了“两个一流”的企业愿景，并确定了以卓越绩效管理模式为指导的发展方向。X电力公司作为国家电网的下属单位，积极响应国家电网的号召，在其财务战略管理中引入了卓越绩效的管理方法，下面采用SWOT分析法对X电力公司财务战略进行分析。
二、SWOT战略分析
笔者立足于国家电网总公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，对X电力公司财务管理的内部优劣势、外部的机遇及威胁进行分析，为X公司管理层制定战略、设计战略实施路径提供方向和支持。
（一）内部财务优势分析（S）
1.财务管理制度相对完善。X公司财务部实行财务集约化管理，财务管理制度体系已相对完善，在收入管理、成本性支出核算管理、资产管理与核算、预算管理、资金管理等各项业务中严格依据法律法规以及国网颁布的财务管理制度体系履行服务管理职能。
2.成本控制初见成效。X电力公司始终坚持“降本增效”原则，建立了成本全过程管控机制。对日常成本开展全过程管控，强化“谁花钱、谁负责”的管理意识，促使成本资金及时按预算计划入账，形成对成本横向及历史对比的常态机制，及时调整标准成本体系。对人工成本、三公经费、会议费等敏感费用实行单下指标、单独考核管理、日常监控等措施
（二）内部财务劣势分析（W）
1.业财协同融合有待提升。受制于条块分割的传统管理习惯，X电力公司一体化协同管理水平仍有待进一步提升。公司级一体化数据信息平台尚不完善，需进一步加强系统集成，提升信息共享和数据质量。财务对业务的过程控制规则尚未与前端业务完全衔接，管理压力和责任尚未有效传导至业务前端。
2.财务实时监管不严。从审计检查情况来看，一些“习惯性违章”并未杜绝，在 “三公”消费、财务管理、薪酬福利等方面还存在管控不严的情况。虽然问题主要出在业务前端，但也暴露出财务管控能力不足等问题。“十三五”期间，X电力公司财务工作要深入规范财务会计，加强内控体系建设，不断提升风险防控能力。
3.财会队伍建设不足。由于X电力公司属于国家电网的基层单位，部分财务管理职能上移，财务管理的决策支持、资源调控等核心职能出现弱化现象；财会岗位管理不尽完善，存在一人多岗、外聘顶岗等现象，增大了内控风险；财会人员的选拔任用、培训交流等机制需进一步健全，且部分人员履职能力尚不能适应管理要求。
（三）外部财务机会分析（O）
1.税收制度改革。国家提出深化财税体制改革总体方案，预计到2020年基本建立现代财政制度。国家持续推进“营改增”等重大税收体制改革，适时出台税收优惠和减税措施，对X公司财税管理工作有积极作用。
2.优化调整财政关系。政府和社会资本合作（PPP）模式将成为基础设施建设的主要方式之一，X公司财务部可在国网公司的指示下大力创新融资模式，使社会投资和政府投资相辅相成，增加融资渠道 。
（四）外部财务威胁分析（T）
1.国资国企改革加速。在国家提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制的宏观背景下，公司投资及成本将受到严格监管，财务资源统筹调配、成本费用安排等方面面临较大制约。
2.外部监管日益严格。中央巡视节奏加快，巡视内容、巡视方式、巡视工作发生改变，对公司健全机制、强化管理提出更高要求；国资委更加重视公司的风险控制和投资控制，对公司业绩考核产生较大影响；审计部门将对X公司保持较强的审计力度，对其经营财务活动要求更加严格；税务系统对X公司的税收检查更加细致和全面，需要公司根据不同监管要求提供相应的财务信息，强化规范管理；财政部加快推进管理会计体系建设，促进公司加快建立健全科学的管理会计体系；社会公众维权意识高涨，舆论载体日益多元化，舆论监督更加广泛而难以预测。
三、公司总体战略制定
面对内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，X电力公司的财务管理工作要坚持国网财务集约化的“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，以强化“三个实时”（信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督）为主线，持续提升“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化进一步提质、增效、升级，实现与“四型五化”（增值型、精准型、智能型、互动型；服务卓越化、技术现代化、管理精益化、队伍专业化、环境和谐化）相匹配的卓越财务绩效，为国网全面建成“国际一流电力服务公司”提供更加坚强有力的基础支撑。
四、战略实施路径分析
笔者根据内部优势与劣势分析（SW）以及外部机会与威胁分析（OT），制定的具体战略主要包括建立健全实时管控体系、完善财税管理体系以及加大财会队伍建设，实施路径见下表。 （一）实时管控体系
1.信息实时反映。X公司加强与业务部门的沟通和协调，打通财务与前端业务有效集成的通道。（1）主数据管理平台常态应用。主数据管理平台可以为X电力公司内部各信息系统提供高质量的主数据服务。为此，应规范信息标准和应用标准，制定发布统一的财务信息标准，消除各类信息内涵、口径、分类差异，为实现信息集成奠定坚实基础。（2）深化业财系统集成应用。深化财务业务系统集成应用，重点推进营销收费、物资采购、项目管理、职工薪酬等业务按照财务规则高效集成、规范处理、??化财务业务流程，强化业务融合与信息集成，增强各类前端业务信息向财务系统自动传递、自动生成的功能，推动财务与业务标准化、一体化运作。（3）定期核对数据确保数据一致性。财务部要通过ERP系统与财务管控模块账务核对功能开展科目余额核对工作，保障套装软件与财务管控账务数据一致，确保各月凭证双边集成数据的同步性与一致性，发现问题及时分析原因，并及时与相关人员沟通，保证系统间数据的一致性。
2.过程实时控制。以价值链为核心，横向加强对业务部门集成数据的分析，纵向加强财务过程数据的分析，实现全过程实时监控。（1）加强通用制度学习宣传贯彻，确保制度执行到位。为进一步提高制度的执行力，X公司需建立岗位自学的常态机制，财务部需要通过“周例会”、系统内交流学习等方式真正做到制度学习人人参与，进一步明晰日常管理规范。同时，加强对业务部门的宣传贯彻，通过日常报销宣传贯彻与学习等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）规范前端数据集成，保障业务数据准确性。X公司需要通过项目储备管理，建立储备项目联合审查制度；统筹推进项目预算编制工作，确保预算与业务计划紧密衔接，促进价值链与业务链有机融合；细化项目储备重点管控要素，规范储备项目资金支出性质。（3）加强考核指标日常管控。财务部应高度重视考核指标的日常管控，加强实时监控及财务预警，有效控制过程数据质量，加强指标的学习、宣传贯彻，逐一分解落实，保障每项指标落实到岗，责任落实到人。还需要注重过程管控，梳理各岗位各项指标的管控关键点，并与相关部室进行对接分工，加强与业务部门的沟通协调。
3.结果实时监督。结合在线稽核，加强自查自检及关键控制点的重点管控，及时发现问题，采取措施进行有效控制。（1）构建高效财务稽核平台，加强数据的实时监控。X电力公司需要在会计集中核算的基础上，改变过去以现场稽核为主的财务稽核模式，实施常态化的在线稽核。全面梳理经营管理中的关键风险点和习惯性违章事项，明确稽核重点，对公司财务和业务信息进行在线分析，根据发现的问题有针对性地开展现场稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常态检查机制，保障数据准确性。根据国家电网公司统一部署，公司财务部需要开展财务信息安全检查，对人员权限、支付流程等重点方面进行自查；以核心业务活动为重心，对照国网公司的要求开展X公司财务基础规范自查工作，形成会计基础工作常态检查机制，确保财务基础数据扎实可靠。（3）开展预算执行统计分析，强化成本管控。财务部严格依据相关法律法规以及制度文件，围绕国网公司要求和X公司战略，全面强化预算考核，围绕提升价值创造能力和X公司战略目标及重点工作，优化考核指标体系，促进各部门不断加强管理，紧紧围绕X公司进行公转。
（二）财税管理体系
1.持续推进财税筹划，服务国网改革发展。为服务于国家电网总公司改革发展的需要，X电力公司需要构建精益、高效的财税管理体系，完善“事前筹划、事中运作、事后反馈”工作机制，全方位参与公司各项重大决策，切实加强在财税政策制定、执行和管控方面的引领作用；加强与政府、税务部门、科研院所和咨询机构进行合作，提升财税筹划水平；推进与税收管理部门的汇报沟通，及时跟进政策变化，满足政策争取与落地的需求。
2.完善财税管理机制，防范公司财税政策风险。财务部需要以税务管控平台为基础，量化风险事故标志，建立税收风险评估指标和预警机制，实时关注X公司各单位主要税种税负变动情况，健全完善税务风险防控体系；适时组织相关单位开展税收专项和重点问题检查，完善财税业务内控流程、落实各项政策规定。
3.不断夯实管理基础，推进财税信息化平台建设。财务部应依据财税政策变动和公司业务的发展，不断修订完善公司税收制度体系，夯实财税管理基础；加强财税信息化建设，打造财税管控实时监控平台，深化财务管控税务模块与电价模块、资金模块数据共享，推进各业务基础数据的整合与共享，提升税务基础数据准确性、同步性。
（三）财会队伍建设
1.加强人员入口管理，提升队伍持续发展能力。X公司应完善新入职财会人员跨专业锻炼体系，优化专业知识结构，着重提升对前端业务掌控水平和全局思维能力；完善财会队伍管理平台，优化财会队伍管控功能，及时更新财会人员信息，实现人才选拔、岗位评审、职业发展、人才招聘等动态跟踪。
2.推进职业发展规划，增强财会队伍发展潜力。X公司推进财会人员职业发展规划，设置远景展望目标和近期工作要求，统筹协调队伍发展和个人成才关系，尝试开展个人和集体双重激励措施；加强与人资ERP模块深度融合，实现财会人员信息实时联动，提升总部对公司系统财会队伍实时管控水平。
3.加强优秀人才管理，充分发挥高端引领作用。X公司应加强领军人才管理，制定会计领军人才能力框架，建立高端人才培养长效机制；通过有奖征文、经验交流、知识大赛等形式发现人才，分专业、分层级形成高端财会人才库，建立公司专业支撑智库团队；加强与财经高校、研究咨询机构对接，构建外部长期专家顾问团队。
4.开展多层次培养工程，提升财会队伍整体素质。X公司需要充分利用网络媒介，开展跨专业知识推送，提供远程培训同质化水平；组织开展多样化学习，鼓励财会人员参与国内外执业资格考试，提高财会人才专业素质；加快各级财会骨干人才培养，为单位会计基础管理提供充足的人才资源，形成不同类别和层级财会人才合理布局，为优秀人才提供重要储备；促进财会人才资源结构优化、布局合理，努力打造一支职业道德水准高、业务娴熟、技能综合、职业判断能力强的财会队伍。
