水务集团人力资源管控理论的应用分析
当前，我国经济正在加快转变发展方式。在这一大背景下，不少企业，包括水务企业也在拓宽自己的经营范围和空间，形成集团化发展趋势。比如：国内不少水务企业通过在外地投资水务项目或者其他项目（比如市政施工、管材制造等）等方式来扩大本企业的发展空间。这就要求企业从当前的单体管理模式向集团企业管控模式转变，与之相适应的，人力资源管控模式也必须与之相匹配。从而形成适合集团公司发展的人力资源管控模式。
一、企业集团管控和人力资源管控理论的提出
（一）企业集团的管控理论
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。而单体企业管控则强调单一企业的经营运作，它只是为了完成一个既定的目标，通过不断调整工作方法和工作内容来实现。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。一般来说，集团管控共分八种类型，而在实际工作中，以营运控制、财务控制及战略规划三种形态最普遍。
1. 运营控制：指母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，这是一种非常集权的管理方式。
2. 财务控制：集团对下属公司的管理主要通过财务手段来控制，主要强调财务目标的实现，也是最分权的一种管理方式。
3. 战略规划：它主要强调资产管理和公司战略协调，也是介于以上两种方式之间的管理模式，注重集权和分权的协调统一。
在集团公司运营当中，采取哪一种管理方式，都要结合公司自身的实际情况。当然，某一种管理方式并不存在优劣之分，一个集团公司也不可能把某种管理方式一直贯穿始终，要在公司运营当中适时调整。
（二）人力资源管控理论
集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。所以，相比单体人力资源管理，集团人力资源管控更强调对中、高级人才队伍的建设。也就是说，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。根据企业集团管控理论提出的三种主要类型，集团人力资源管控可分为直接管控、监督管控和顾问管控三种模式。
1. 直接管控：比较适合集团运营管理模式，是一种集全程度非常高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、招聘、培训等人力资源六大模块工作，甚至制定规章制度、工作流程，并监控下属子公司实施。
2. 监督管控：比较适合集团战略规划管理模式。企业集团总部的人资管理部门，对集团人资政策的制定和监控总负责，它负责对子公司或分公司的人资工作的规划，以及相关制度以及工作流程的建设。
3. 顾问管控：比较适合集团财务控制管理，因为它本身是比较分权的一种管控方式。在这种管控模式下，集团总部的人资部门仅仅作为“咨询服务中心”，为下属企业提供相关的咨询服务。而在工作流程、制度建设以及人力资源的发展规划方面，则由各子公司或分公司单独来完成。
工作中，企业采取哪种人力资源管控模式，和它的总的管控模式息息相关。 运营控制的集团管理模式通常采用人力资源直接管控。集团人资部门对下属企业的人资工作实行绝对的集中管理，因为它本身就是一种非常集权的管理模式。子公司或分公司必须执行总部人资部门制订的相关政策。战略规划的集团管理模式通常采用人力资源监督管控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源部门制定的相关制度，工作流程以及人?Y规划，只是起监督指导的作用，必要时，可以提供建设性的意见。财务控制的集团管理模式通常采用人力资源顾问管控。在这种管理模式下，企业总部作为全集团财务管理中心，一般情况下，只对子公司或分公司在重大决策方面进行参与。而在人力资源方面，一般不进行直接的管理。必要时，只是站在服务的角度，对下属各公司提供人力资源工作方面的咨询和服务，帮助他们提供企业的整体管理水平。
二、企业集团人力资源管控方面存在的问题
事实上，我国传统的人资管理模式长期影响着企业的管理，综合来说，在人资管控方面存在以下几个问题：
（一）当前企业集团人资管理还属于单体企业人力资源管理体系
在现阶段企业人力资源管理工作中，大都严格按照六大模块开展工作。人资人员忙于招聘、培训、绩效考核、薪资管理以及劳动关系的手续办理等等，不适应集团人资管控模式。
（二）人力资源规划职能有待提升
大家都知道，人力资源规划工作是企业各项工作的出发点。但目前，从人资管控角度来讲，对企业人才的培养（尤其是中高级）以及员工的职业规划方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企业把人力资源规划看成是人力资源部门的规划，同时，不少企业缺乏明确的战略目标，这些都影响了人力资源规划工作。
（三）招聘流程有待进一步规范，人才储备工作有待进一步加强
当前很多企业，缺乏科学的招聘流程。往往是通过内部推荐的方式直接聘用，或者由主管部门直接安排。此外，也缺乏人才储备。不把招聘工作作为常规性的工作内容坚持下去，往往缺人时临时招聘，没有建立起人才库，更没有进行人才梯队建设。这对企业的发展起着严重的阻碍作用。
（四）人力资源基础性的制度没有健全
人力资源基础性的制度，是规范各项工作基础性的文件，该项工作的缺失，将直接导致不能高效顺畅的完成业务工作。具体表现为：工作流程不顺畅、部门之间、员工之间协作不好，甚至互相推诿责任，工作效率低下等等。这都会直接影响到企业集团战略目标的实现。 其实，上述问题是我国很多企业人资方面??题的共性，当然也存在于水务企业。所以，在企业集团管控模式的基础上，我们对水务企业也进行了人力资源管控模式的应用分析。
三、人力资源管控在水务集团人资工作中的应用
（一）从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变
从发展的角度，我们水务公司也将会向集团化的方向发展。但就目前来看，很多水务企业的人力资源管理工作仍然处在传统的工作状态，往往都是进行一些人事管理工作。这种工作状态根本不适应集团化的人资工作的需求，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系。工作中，不应只是进行人资六大模块的基础性工作，还应向多维度、更深度逐步转变，一定要注重企业中、高级人才队伍建设，使水务企业的人资管理模式，由单体管理逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。
（二）从操作管理中心过渡到政策监控中心
水务集团现有的人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理职能未能全面发挥，直接管理的人力资源管理模式不适合水务集团管控模式，必须从直接管理管控模式转变为监督管理管控模式。同时，综合考虑企业战略、行业发展、现有人员素质，集团总部应采取操作型管控模式，人力资源中心应该是完善直接管理的模式定位。待各项管理制度、人员素质都有了进一步提高和改善以后，人力资源中心逐步向监督管理模式过渡。人力资源中心的建立不是一朝一夕就能完成的，应该循序渐进、分阶段和步骤完成。从而进一步调整和协调集团公司和下属企业的利益关系，促进水务集团企业的快速发展。
四、结语
在当前市场经济体制下，各行各业都在产业升级。我们水务企业也必须走集团化的路子，从产业升级方面提升自己，增强自身的竞争实力，从而更好的发展自身。而人力资源作为企业管理的重要环节，务必充分发挥其优势，从内部管理方面进一步提升，推动我们水务企业的快速发展。工作中，在人力资源结构方面要进一步优化，整合并提升我们水务集团的人力资源价值，充分挖掘其潜力，从而提高我们水务员工的整体素质。在此基础上，大力培养管理和专业技术方面的高级人才，这是我们水务企业持续发展的内动力。
