困境与对策
出处：论文网
时间：2006-06-27
60 年代 l 追求降低成本
l 定货点法管理
l生产缺货频繁
如何确定定货时间和订货数量 MRP系统 l库存管理理论
lMAST
lBOM
70 年代 l计划偏离实际
l人工完成作业计划
如何保障计划得到有效实施和调整 闭环式MRP系统 l能力需求计划
l车间作业管理
l计划、实施、反馈与控制的循环
80 年代 l追求竞争优势
l各子系统缺乏联系
如何实现管理系统一体化 MRP-II系统 l系统集成技术
l物流管理
l决策模拟
90 年代 l追求创新
l要求适应市场环境变化
如何在社会内利用一切可利用的资源 ERP系统 l供应链
l混合型生产环境
l事前控制
由此可以看出ERP的实质是管理哲理的应用而非其他。而这正是众多中小型企业目前所急需的。
因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。
四、 ERP实施的瓶颈及对策
对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高ERP项目成功率呢？
在ERP的实施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希望，也就对ERP项目很重视。可是仍然有众多企业失败。如果在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、管理水平高的企业，那么在ERP价值供应链中连接ERP供应商、企业以及管理咨询公司的ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将管理水平提高。
如何使得ERP实施过程规范化呢？首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部门。在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施准备过程中积极配合管理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。因为，如果企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的准备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。 其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：
1、行业分析。①通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内在动力是希望业务成本的降低；对动态复杂的竞争环境如IT行业等他们实施ERP的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的集团公司，他们实施ERP的内在动力是希望得到一个全面、高速和标准化的管理流程。ERP厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。②分析行业的性质。是制造业还是服务业？是单一行业生产还是跨行业经营？如果是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业？是大制造小装配还是小制造大装配。
2、企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP项目时会遇到那些难题和困难。①企业管理机制是否完善。ERP是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的管理体制，那么ERP的实施就难以进行；企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何？与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后？目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的工期要求。②对MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是否全面、不准确。由于ERP思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。如果企业对ERP应用哲理理解不到位，应首先对企业进行培训。③分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供应商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。④基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业人员素质是否能适应ERP软件。企业上下的管理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理。是否符合市场规律和企业的业务特点。管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。
3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。行业分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版就是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识，这样企业在实施ERP时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂请而ERP实施走样，从而最终成为现在企业管理模式的计算机翻版。
4、进行投资费用分析。ERP是一项复杂的工程，投资相对来说较大。它不但需要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1：2：4，国内的实际投资统计比例为1：4：1。因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服务费用。
5、业务流程重组。分析企业管理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业管理改进方案。制定管理业务标准。
6、周密细致的规划实施MRP-II/ERP的目标和期望和步骤。MRP-II/ERP项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。
7、分析确定ERP项目每阶段结束的标准，即ERP项目评价指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束ERP项目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。
五、 结束语
在1998年中国软件市场总值达755.9亿美元，其中ERP软件市场总值为37.51亿美元，占软件市场5.0%。据美国权威ERP市场预测和研究机构AMR Research的最新宣布，到2002年全球ERP市场将达到716亿美元。ERP市场前景一片光明，中国的ERP行业任重而道远。
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