新时期建设学习型电力企业的思考
出处：论文网
时间：2007-01-27
2 创建学习型电力企业的实施
创建“学习型”组织，是企业提高核心竞争力的重要战略之一，它应该从组织结构设计、组织文化的方向以及管理手段等各方面加以理解，研究切实可行的学习制度和学习方式，使学习不但发生在工作之前，还发生在工作之中，因而管理者应该注重如何教导员工，以使他们的行为对电力企业最有利。根据学习理论和学习型组织理论，我们认为电力企业建设学习型组织应从以下几个方面入手：
2.1 创造有利于学习的组织文化氛围
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。创建“学习型”企业首先要创造有利于学习的组织文化氛围，它包括企业在多大程度上鼓励员工创新和冒险；企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；企业的管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动；员工的进取心和竞争力如何；组织活动重视维持现状还是重视成长的程度等。
2.2 建立完善的绩效评估与激励制度
通常，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如调资、人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础。要使激励水平最大化，就要让员工认识到，他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来报酬、奖励或提升。这也是树立榜样的最好方法。根据激励模型，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效评估手段不健全，员工无法确信自己的努力能够得到令人满意的评估结果，或者认为他们的绩效目标完成之后，组织也不会给予他们期望的报酬，那么我们可以预测，员工就不可能充分发挥个人的潜能。较为全面的绩效评估一般包括个人任务的结果、行为和特质三个方面。客观的评估方法应为360度评估，即直接上司、同事、自我评估和直接下属等的综合评估。除此之外，明确激励目标、激励水平和实现信用等措施在绩效评估中也是必不可少的。
2.3 实施长久的、全方位的、各种形式的有效培训
新的技术、新的理念以及大量的新问题如潮水般涌来，员工的技能会随时间的推移而老化，这就是组织要对员工进行培训的原因。据统计，拥有100名员工以上的美国企业，每年要花480亿美元对4 720万名员工进行正规培训。而日本企业则认为培训是员工自己的事，因此日本的员工每年都要从自己的薪水里支出不菲的培训费用来保住饭碗或以求提升。不管是企业花钱培训还是员工自己花钱培训，他们能在培训中得到什么呢?一般来说，培训的目的是为了改变员工的心智模式，提高员工的技术技能、人际技能和概念技能。培训的方法包括录像、讲座、一对一指导、角色扮演、游戏、计算机、录音带、自我评估和案例分析等。培训应该是持久的、有计划的、有效果的，短暂的和没有效果的培训不利于“学习型”组织的创建。
2.4 改良现有的组织结构
从以往的计划经济时代到现在，全国电力企业的组织结构基本上都沿袭“直线职能制”这种官僚结构的主要不足是：工作专门化导致了各个分部门之间的冲突与不协调，职能部门的目标有时会凌驾于企业的整体目标之上；另外，这种官僚结构型组织的人员对于即使与规则不完全相符的事实，也要遵守规则，根本没有变通的余地，因为解决方法已有程序性规定，这就限制了中、低层管理人员的创新能力。许多批评家认为这种结构形式对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性，不利于“学习型”组织的创建。对于这种结构的改良和补充，西方的一些大企业如克莱斯勒汽车公司、摩托罗拉公司、通用电气公司等有一些成功经验可以借鉴。其主要方法是：①形成团队结构，这种结构的特点是，打破部门界线，并把决策权下放到工作团队员工手中，它要求员工既是全才又是专才；②创造无边界组织，这种无边界组织最早是由美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇独创的，它所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的多功能团队，并进行各部门间人员的横向调动或不同职能领域的工作轮换，这样有助于专才变成全才。总而言之，应尽量使组织结构扁平化，以减少创建“学习型”组织的阻力。
尽管创建“学习型”组织作为电力企业长期发展战略的核心，对电力企业的改革发展有着举足轻重的作用，但决策者还应根据企业内外部环境的变化，对其进行不断的调整和完善，以期企业在任何时期及状态下都能达到最优，以便于企业实现和满足各相关利益群体的利益。
参考文献
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