中国零售业的国际化探讨
出处：论文网
时间：2007-03-12
内容摘要:现如今,我国企业开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段。我国零售企业国际化不可能一步到位,需要扎扎实实地建立海外据点,认识市场、占领市场,实现本土化。本文据此提出实行区域集中化战略,在国际化过程中坚持本土化优先的战略,以促进我国零售企业国际化。
关键词:零售企业 国际化
中国零售业国际化现状
中国市场一直都只是被国际化的对象。在1993年前后,上海华联、上海百货公司等多家零售企业到异国开店没有获得成功。随着零售业改革开放的深入发展,一些零售企业又开始走出国门。
(一)中国零售业国际化涉及到的三种业态
目前,开展国际化的零售企业已经涉及到百货、超市和专业店等三种业态。
中国零售业国际化第二次浪潮的发起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市开业。这是中国零售业国际化进程的开始。天客隆也希望以此为契机,发展大规模批发和自有品牌业务,并计划将市场范围扩大至整个东欧。天客隆开业第二天,销售额达到42万卢布,一些货架上的商品销售一空。然而,天客隆开张时的红火场面并没有维持多久,在2003年6月,由于不了解当地市场、产权不清晰以及与当地政府关系协调不好等原因,天客隆关闭莫斯科超市,天客隆的国际化最终以失败告终。
虽然出师不利,但是中国零售企业并未停止国际化的步伐。2004年6月香港国美的成立,意味着中国零售企业国际化的复兴。国美香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街,共2.5万平方米,是目前盐田保税区规模最大的电子电器专业市场之一,在当地属于超大型卖场,获得了松下、LG、美的、东芝、夏普、海尔等数十家知名品牌和供应商的大力支持。
2005年底中国零售企业又一次迈出了国际化的脚步。北京华联集团以400万新元(约2000万元人民币)从新加坡知名地产商嘉德置地手中购得新加坡西友百货。这是中国零售企业第一次以并购的方式进行国际化扩张,同时也是国内零售企业第一次进入新加坡市场。西友百货在新加坡已有3家店铺,北京华联也计划扩大新加坡的业务。
(二)中国零售企业初出国门
1. 凭借政府支持走出国门的天客隆,供货不足,产权不清。
天客隆项目得到了国家的大力支持。当时的国家内贸局出面出资1000多万美金购买了新阿尔巴特大街地块。但是天客隆并不了解当地市场,甚至对该国货物的进出口标准都不甚了解。1999年曾两次被罚款,数额巨大。随着第一批货物通关出现问题以及一系列意想不到的困难,天客隆店开始走下坡路。同时公司没有合格的国际经营管理人才,领导层不稳定,莫斯科店在一年之内换了两任总经理,四年之内换了4-5个负责人(范洁, 2004)。
2. 国美在香港开设新店,不断提高市场份额,并把触角伸到澳门。
国美电器登陆香港两年来,快速扩张。2005年分店总数到达13个,目前在香港市场占有率在8%—10%之间。并将进一步扩大店铺数量,年内将店铺数目增至约20间,目标是将香港市场占有率进一步扩大。由商业区逐渐扩展至住宅区,目标顾客由以往较集中的游客扩大到香港本地居民,并将分店重新装修,国美香港的经营将更加本地化。此外,国美还将首次踏足澳门市场。目前国美正筹备的澳门旗舰店位于澳门最繁华的区域,营业面积18000平方尺,国美还计划在澳门开1—2家店。
在服务方面,国美在港澳除了推行其一贯的薄利多销经营理念,还推出全国联保的服务措施,为经常往返中港两地的香港居民提供更加便利的跨境电器联保。澳门国美采取香港国美的“自我、生活、品位”为品牌形象定位,为顾客提供独特化、个性化及时尚化的需求,以满足不同顾客的需求,为国美品牌注入新的动力。
3. 北京华联在新加坡的购并刚刚完成,扩张计划已在酝酿中。
西友百货在新加坡有3家门店。北京华联集团计划在两三年内扩大新加坡的业务,如在租屋区增设零售店面,在达到一定的规模后,进一步进军马来西亚和泰国等其他东南亚国家。国际化为北京华联了解国外市场、扩大销售规模提供了可能。并购新加坡西友百货也对北京华联的经营管理提出了更高要求,其中包括经营管理方式的国际化,此外,观念突破、人才培养、经营模式的改变等也都需要适当调整。
(三)国际化经验重于业绩
中国零售业国际化尚处于起步阶段,其象征意义大于实际意义。中国零售企业出现在海外市场表明,中国零售业已经开始考虑海外市场布局,而不仅仅在乎一国一地市场的得失。
事实上,国美进军香港之初也没有期望能够盈利,而是把香港看作打开国外市场的窗口,以香港市场为起点树立起较好的形象,更快地被国际市场接受。香港作为亚太经济的中心,得天独厚的地理位置及特殊的历史背景,使其市场具有明显的国际化特征。国美宣布,在香港开店成败不重要,最重要的是获取海外市场的拓展经验。中国零售企业国际化,通过与跨国零售巨头面对面的竞争,汲取其先进的经营管理经验,对于中国零售企业的发展将大有裨益。 同样,国美进入澳门形象意义也大于实际意义。澳门仅40万人口,市场容量有限,香港国美稳健发展、澳门国美正式开店,将在通往国际市场的前沿阵地上不断为内地输送先进的管理经验,培养先进的管理型人才,与内地门店发展相结合,互通有无,取长补短。新加坡是个国际化市场,与中国的零售业文化有相似之处,而且语言方便。因此,华联集团也欲借西友的品牌扩充,把新加坡市场作为国际化的中转站。
(四)本土化是国际化成功的关键
迎合香港市民的心理需求,成为国美征战香港的关键。国美进入香港之前花了很长时间做市场调查和前期准备工作。针对香港市场的竞争特点,国美正在探索一条适合香港市场的连锁经营模式。国美采取的本土化战略包括产品本土化和服务本土化。香港国美的定位不是国货店,而是国际店。依据香港消费的特点,国美对香港直营店的产品结构进行了调整,特别加大了数码、IT、AV等产品的比重。与国内不同的是,国美在港销售的产品95%以上都是外国品牌。对于国内品牌的选择,国美重点选择了已经进入香港市场的国内品牌,如海尔、美的等等。为了更好地渗透到香港市场,国美在服务上也加大了本土化特色。国美在保持原有的服务措施(如免费送货、上门设计、投诉有奖等)基础上,进一步引入新的服务理念,实行会员制,进行积分奖励,还实行全国保用服务等。
北京华联的本土化策略采取使用西友新加坡的管理团队经营本地业务的政策,北京华联只扮演监督和辅助的角色。新加坡的商业环境和规范,法律制度健全,北京华联利用西友百货原有的经营班子,能够快速建立起品牌信誉,迅速切入新加坡市场,与新建品牌或门店相比,可以大大降低市场进入的难度和风险。另外,西友百货3家百货店加起来不足2万平方米的净可租面积,还不及北京华联国内1家门店的营业面积,虽然与其通常每家店铺的营业面积都在数万平方米以上的经营惯例不符,但这是北京华联本土化战略的一部分。
中国零售业国际化三大战略
(一)进入地区:重点瞄准市场转轨国家
随着世界经济的发展,国际上对国家的划分也由传统的三类国家变为五类国家,即发达国家、发展中国家、新兴工业化经济、转轨国家、新兴市场国家和地区。一般认为,目前,全球引人注目的新兴零售市场包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等。
新兴国家的社会经济发展具有两大特点,第一,经济增长速度很快。在20世纪90年代世界经济增长总额中,新兴市场的贡献占2/3,改变了20世纪60年代以后欧、美、日在世界经济增长中占据主导地位的格局,新兴市场的消费品销售额的增长速度是发达国家的三倍,在未来10—15年的发展中,新兴市场国家经济增长仍将十分强劲。第二,人口众多,市场潜力大。科尔尼公司2006年全球零售发展指数(GRDI)研究发现,亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主要地区,拥有前20大市场中的40%,而东欧只占35%。中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口就占全球人口总数的近50%。随着经济的快速发展,市场需求增加十分迅猛,成为世界上引人注目的消费品市场。中国零售企业可以把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。
印度地域广阔、人口众多,11亿人口,中产人数在2—3亿,2005年零售市值3300亿美元。在过去5年中,零售业平均每年增长10%。私人消费占到印度经济的64%,超过了欧洲的58%以及日本的55%。零售网点密度全球最大,是世界上人均拥有零售企业最多的国家,全国共有各类零售网点总计1500万个,零售业是印度继农业之后的第二大就业部门。但是,印度也是世界上人均零售企业总面积最小的国家,仅为2平方英寸。
印度政府为了保护本地零售商利益,始终对外商投资有诸多限制。除德国麦德龙公司已经进入印度并开设了两家分店外,美国的沃尔玛和法国的家乐福均没有进入印度。印度肯德基快餐店只有4家网点。在印度,多数的消费品销售分成三个层级,分别是经销商(进口商)、批发商、零售商。印度95%以上的零售额是通过1200万家零售铺、报亭和茶摊实现,有组织零售商店只占整个零售业的2%至3%。其中96%都在十个最大的城市,86%在六个最大的城市。印度目前最大的零售企业年销售合30亿人民币。虽然传统的小型杂货店依旧是印度主要的零售渠道,但百货公司、超市和专卖店等如雨后春笋般出现,大型购物商场仍具有极大的发展潜力。1999年,整个印度只有3家大型购物中心,2003年为25个,到2005年,这一数字便迅速增长为180个左右。
关键词:零售企业 国际化
中国零售业国际化现状
中国市场一直都只是被国际化的对象。在1993年前后,上海华联、上海百货公司等多家零售企业到异国开店没有获得成功。随着零售业改革开放的深入发展,一些零售企业又开始走出国门。
(一)中国零售业国际化涉及到的三种业态
目前,开展国际化的零售企业已经涉及到百货、超市和专业店等三种业态。
中国零售业国际化第二次浪潮的发起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市开业。这是中国零售业国际化进程的开始。天客隆也希望以此为契机,发展大规模批发和自有品牌业务,并计划将市场范围扩大至整个东欧。天客隆开业第二天,销售额达到42万卢布,一些货架上的商品销售一空。然而,天客隆开张时的红火场面并没有维持多久,在2003年6月,由于不了解当地市场、产权不清晰以及与当地政府关系协调不好等原因,天客隆关闭莫斯科超市,天客隆的国际化最终以失败告终。
虽然出师不利,但是中国零售企业并未停止国际化的步伐。2004年6月香港国美的成立,意味着中国零售企业国际化的复兴。国美香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街,共2.5万平方米,是目前盐田保税区规模最大的电子电器专业市场之一,在当地属于超大型卖场,获得了松下、LG、美的、东芝、夏普、海尔等数十家知名品牌和供应商的大力支持。
2005年底中国零售企业又一次迈出了国际化的脚步。北京华联集团以400万新元(约2000万元人民币)从新加坡知名地产商嘉德置地手中购得新加坡西友百货。这是中国零售企业第一次以并购的方式进行国际化扩张,同时也是国内零售企业第一次进入新加坡市场。西友百货在新加坡已有3家店铺,北京华联也计划扩大新加坡的业务。
(二)中国零售企业初出国门
1. 凭借政府支持走出国门的天客隆,供货不足,产权不清。
天客隆项目得到了国家的大力支持。当时的国家内贸局出面出资1000多万美金购买了新阿尔巴特大街地块。但是天客隆并不了解当地市场,甚至对该国货物的进出口标准都不甚了解。1999年曾两次被罚款,数额巨大。随着第一批货物通关出现问题以及一系列意想不到的困难,天客隆店开始走下坡路。同时公司没有合格的国际经营管理人才,领导层不稳定,莫斯科店在一年之内换了两任总经理,四年之内换了4-5个负责人(范洁, 2004)。
2. 国美在香港开设新店,不断提高市场份额,并把触角伸到澳门。
国美电器登陆香港两年来,快速扩张。2005年分店总数到达13个,目前在香港市场占有率在8%—10%之间。并将进一步扩大店铺数量,年内将店铺数目增至约20间,目标是将香港市场占有率进一步扩大。由商业区逐渐扩展至住宅区,目标顾客由以往较集中的游客扩大到香港本地居民,并将分店重新装修,国美香港的经营将更加本地化。此外,国美还将首次踏足澳门市场。目前国美正筹备的澳门旗舰店位于澳门最繁华的区域,营业面积18000平方尺,国美还计划在澳门开1—2家店。
在服务方面,国美在港澳除了推行其一贯的薄利多销经营理念,还推出全国联保的服务措施,为经常往返中港两地的香港居民提供更加便利的跨境电器联保。澳门国美采取香港国美的“自我、生活、品位”为品牌形象定位,为顾客提供独特化、个性化及时尚化的需求,以满足不同顾客的需求,为国美品牌注入新的动力。
3. 北京华联在新加坡的购并刚刚完成,扩张计划已在酝酿中。
西友百货在新加坡有3家门店。北京华联集团计划在两三年内扩大新加坡的业务,如在租屋区增设零售店面,在达到一定的规模后,进一步进军马来西亚和泰国等其他东南亚国家。国际化为北京华联了解国外市场、扩大销售规模提供了可能。并购新加坡西友百货也对北京华联的经营管理提出了更高要求,其中包括经营管理方式的国际化,此外,观念突破、人才培养、经营模式的改变等也都需要适当调整。
(三)国际化经验重于业绩
中国零售业国际化尚处于起步阶段,其象征意义大于实际意义。中国零售企业出现在海外市场表明,中国零售业已经开始考虑海外市场布局,而不仅仅在乎一国一地市场的得失。
事实上,国美进军香港之初也没有期望能够盈利,而是把香港看作打开国外市场的窗口,以香港市场为起点树立起较好的形象,更快地被国际市场接受。香港作为亚太经济的中心,得天独厚的地理位置及特殊的历史背景,使其市场具有明显的国际化特征。国美宣布,在香港开店成败不重要,最重要的是获取海外市场的拓展经验。中国零售企业国际化,通过与跨国零售巨头面对面的竞争,汲取其先进的经营管理经验,对于中国零售企业的发展将大有裨益。 同样,国美进入澳门形象意义也大于实际意义。澳门仅40万人口,市场容量有限,香港国美稳健发展、澳门国美正式开店,将在通往国际市场的前沿阵地上不断为内地输送先进的管理经验,培养先进的管理型人才,与内地门店发展相结合,互通有无,取长补短。新加坡是个国际化市场,与中国的零售业文化有相似之处,而且语言方便。因此,华联集团也欲借西友的品牌扩充,把新加坡市场作为国际化的中转站。
(四)本土化是国际化成功的关键
迎合香港市民的心理需求,成为国美征战香港的关键。国美进入香港之前花了很长时间做市场调查和前期准备工作。针对香港市场的竞争特点,国美正在探索一条适合香港市场的连锁经营模式。国美采取的本土化战略包括产品本土化和服务本土化。香港国美的定位不是国货店,而是国际店。依据香港消费的特点,国美对香港直营店的产品结构进行了调整,特别加大了数码、IT、AV等产品的比重。与国内不同的是,国美在港销售的产品95%以上都是外国品牌。对于国内品牌的选择,国美重点选择了已经进入香港市场的国内品牌,如海尔、美的等等。为了更好地渗透到香港市场,国美在服务上也加大了本土化特色。国美在保持原有的服务措施(如免费送货、上门设计、投诉有奖等)基础上,进一步引入新的服务理念,实行会员制,进行积分奖励,还实行全国保用服务等。
北京华联的本土化策略采取使用西友新加坡的管理团队经营本地业务的政策,北京华联只扮演监督和辅助的角色。新加坡的商业环境和规范,法律制度健全,北京华联利用西友百货原有的经营班子,能够快速建立起品牌信誉,迅速切入新加坡市场,与新建品牌或门店相比,可以大大降低市场进入的难度和风险。另外,西友百货3家百货店加起来不足2万平方米的净可租面积,还不及北京华联国内1家门店的营业面积,虽然与其通常每家店铺的营业面积都在数万平方米以上的经营惯例不符,但这是北京华联本土化战略的一部分。
中国零售业国际化三大战略
(一)进入地区:重点瞄准市场转轨国家
随着世界经济的发展,国际上对国家的划分也由传统的三类国家变为五类国家,即发达国家、发展中国家、新兴工业化经济、转轨国家、新兴市场国家和地区。一般认为,目前,全球引人注目的新兴零售市场包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等。
新兴国家的社会经济发展具有两大特点,第一,经济增长速度很快。在20世纪90年代世界经济增长总额中,新兴市场的贡献占2/3,改变了20世纪60年代以后欧、美、日在世界经济增长中占据主导地位的格局,新兴市场的消费品销售额的增长速度是发达国家的三倍,在未来10—15年的发展中,新兴市场国家经济增长仍将十分强劲。第二,人口众多,市场潜力大。科尔尼公司2006年全球零售发展指数(GRDI)研究发现,亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主要地区,拥有前20大市场中的40%,而东欧只占35%。中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口就占全球人口总数的近50%。随着经济的快速发展,市场需求增加十分迅猛,成为世界上引人注目的消费品市场。中国零售企业可以把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。
印度地域广阔、人口众多,11亿人口,中产人数在2—3亿,2005年零售市值3300亿美元。在过去5年中,零售业平均每年增长10%。私人消费占到印度经济的64%,超过了欧洲的58%以及日本的55%。零售网点密度全球最大,是世界上人均拥有零售企业最多的国家,全国共有各类零售网点总计1500万个,零售业是印度继农业之后的第二大就业部门。但是,印度也是世界上人均零售企业总面积最小的国家,仅为2平方英寸。
印度政府为了保护本地零售商利益,始终对外商投资有诸多限制。除德国麦德龙公司已经进入印度并开设了两家分店外,美国的沃尔玛和法国的家乐福均没有进入印度。印度肯德基快餐店只有4家网点。在印度,多数的消费品销售分成三个层级,分别是经销商(进口商)、批发商、零售商。印度95%以上的零售额是通过1200万家零售铺、报亭和茶摊实现,有组织零售商店只占整个零售业的2%至3%。其中96%都在十个最大的城市,86%在六个最大的城市。印度目前最大的零售企业年销售合30亿人民币。虽然传统的小型杂货店依旧是印度主要的零售渠道,但百货公司、超市和专卖店等如雨后春笋般出现,大型购物商场仍具有极大的发展潜力。1999年,整个印度只有3家大型购物中心,2003年为25个,到2005年,这一数字便迅速增长为180个左右。
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