电力企业核心财务能力探析
出处：论文网
时间：2007-05-31
在探讨企业的可持续盈利能力时，我们不能忽略未来的财务风险。电力作为产、供、销同时完成的特殊商品，对下游产业的依赖性不言自明。现在的问题是：面对下游高能耗产业的高速发展，电力是否要快速跟进，以满足其超常规的用电需求？虽然，短期内高能耗产业确是有利可图，敏锐的民营资本也在大举进入，但从远期看，高能耗产业市场不容乐观：专家预计到2005年底，钢铁的过剩产能为6000万吨，占届时生产能力的近1/5；电解铝过剩400万吨，而本年需求才不过600万吨；水泥也将有1亿吨的过剩。高能耗产业的巨大用电需求实质是将其财务风险转移到电力行业。依靠低电价，高能耗产业快速收回了投资，一旦其需求减弱，电力销售受阻，银行不良贷款数额激增，会引发较高的财务风险。故必须防患于未然，否则背黑锅的就极可能是尽力满足了高能耗产业用电需求的电力企业，毕竟，电力投资的回收期可是长达十年以上的。
4、电力企业内部管理效率仍然较低。
电力企业的内部管理中最突出的问题便是用户欠费。受限于电能的自然属性，电力企业一直沿用先用电后交费的营销方式，且电力企业现有的技术也不能做到随用随交，这就造成电力企业将电送出却不能同步收回电费的被动局面。一旦用户无钱或有意拖欠，就会形成坏账。
电力企业自身在财务管理的微观操作中同样存在大量积弊。2004年电力系统进行的清产核资充分暴露出资产管理的混乱。由于没有对债务人进行精细化管理和业务追踪，大量的债权类资产成为坏账，甚至想要核销都因为年代久远，无法取得相关证据而寸步难行。电力企业是较早实现财务信息化的行业，但企业各自为政，投入大量资金重复研发，出现了MIS、MRP、MRPⅡ、SCM、ERP、CRM等一系列让人目眩的管理系统，却未能建立统一的融合财务信息和业务信息的综合性信息管理平台，财务管理成本较高。
体现财务管理效率的另一个环节是营销及客户管理水平，因为企业财务成长能力主要依赖于销售收入的增长，而销售收入的增长又依赖于客户需求，绿色营销成为电网企业特别是基层供电企业的生命源泉。传统理念的惯性使电力企业仍习惯于用行政方法处理客户关系。主要表现在：电网检修时，供电企业往往以安全生产为挡箭牌，轻视客户利益，随意延长停电检修时间或安排临时停电检修；在企业内部关系协调方面，生产、营销、安监、财务、人力资源等部门均强调各自方便，缺乏行为整合，影响服务效率；在营销人员的基本素质方面，缺乏“专注关系，全心服务”的精细化理念与行为，缺乏对客户适时信息的收集、加工、处理、汇报能力。以上种种情状，在未来竞争充分的电力市场中会不断侵蚀电网企业的客户基础和市场占有率，从而动摇销售收入可持续增长的根基，造成电力企业核心财务能力的内伤。
三、加强电力企业核心财务能力的对策与思考
通过对电力企业核心财务能力现状的实证分析，笔者认为对于发现的主要弊端应予高度关注，有的放矢、对症下药，积极思考应对之策。
1、优化财务结构、拓宽融资渠道
对于电力企业而言，现在必须严格控制资产负债结构，增加自有资本积累。努力发挥财务公司和资金结算中心的作用，利用资本市场，拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动。今后，电力项目融资应更多地通过股权转让、资产出售、资产置换和收购兼并等多种方式盘活存量资产，运用银团贷款、股票、债券、基金等现代化的融资手段。同时，对本系统电力上市公司进行重组，对参股和控股上市公司的股权进行转让，优化上市公司在全国区域内的合理布局，增强再融资功能。此外，电网公司要做足功课，争取在融资方式上有所突破。要学会通过合理购并加速规模积累，因为成功的购并能够以诱人的条款进行，并且快速融为一体，从而加速增长和降低成本，赋予企业十分明显的竞争优势。
在资金结构管理方面，电力企业必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资金结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。重视资金的时间价值观念、投入产出效益观念和盘活存量的观念，运用财务预测确定最合理的资金占用结构，并对资金进行监控，定期开展资产结构与资金结构的综合分析，采取有效措施，促使企业实际资金占用结构尽量达到最佳状态，其余部分则用于短期投资或长期战略投资。
2、定位低成本财务战略，实现可持续成长。
新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于电力企业赢得整体竞争优势至关重要。要降低成本，必须有效地规范电力企业的经营行为，通过生产过程各环节的节约来获得电力产品最终的成本优势。更为重要的是，我们应通过变降低成本为尽量避免成本发生的方式来进行有效的成本控制。比如现代的JIT以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本；而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。这种高级形态的成本避免思想其实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。对于一个电力企业来说，其价值链活动中哪些是成本费用的重点，哪些是根本不带来价值，只耗费成本的完全可以避免的活动，应该仔细分析和选择，以求降低或消除这些活动的成本。
3、拓展盈利空间，降低未来财务风险
首先，要争取更加科学合理的电价政策。电力企业应该积极配合政府继续深入电力改革。制定和实施既能鼓励电力可持续发展，又能促进电力企业自我约束电力建设投资、降低生产成本，并且实现用户公平负担、提高能效的发电电价、输配电价和销售电价构成的电价体系。逐步取消交叉补贴，调整电价结构，使上网电价和输配电价达到合理的水平，从而保证发电企业和电网企业的正常发展。
其次，电力企业要密切关注上下游关联企业的风险转移动向，降低自身的财务风险。不能被高能耗产业牵着鼻子走，要学会运用合理调度调节电力供应，大力推行分时电价，适当、有选择地提升某些类别用户的销售电价，如氧化铝、铁合金和电石行业，可以抑制这些依赖低电价而生存的高能耗产业的不合理扩张，此外，对于市场化的其他能源价格和严格管制的电价所形成并不断扩大的能源价差，电价总体水平的提升还可以缓解这一矛盾给电力供给带来的压力。我们应该认识到：上下游产业的景气对电力企业而言既是机遇，又是挑战。美国资深财务学家罗伯特?C?希金斯教授曾提出警告：“从财务角度看，增长不总是上帝的一种赐福。快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则，快速增长可能导致破产”（Higgins R C，1998）。所以，我们要清醒地认识到增长不等于发展，持续、健康、稳定、协调的发展才是电力发展的“硬道理”。
4、提高内部财务管理效率，苦修核心财务能力内功。
针对应收账款余额即用户欠费这一疑难问题，
电力企业要提高风险意识，防止某些用户不但故意不把电费纳入其正常成本，反而把拖欠电费作为降低自身成本的途径。对拒不履行欠费归还协议而恶意拖欠电费的企事业单位，可依法强制直接划账；要加强对欠费客户的预警和追踪，防范其借改制、重组之机，恶意拖欠电费或逃废债务的现象。电力企业要注重强化活而不乱的资金循环体制，抓好资金的流程管理。为保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中、有偿使用，防止资金循环的中断。强化“收支两条线”管理，监督以货币回笼为中心的电费收入责任制的实施，加强对应收电费的清欠。
在具体财务管理应用方面，要加强对现有存量资产的管理，通过行之有效的内控制度防止企业资产的流失和浪费。要敢于、善于运用概率分析、风险决策、弹性预算等手段，制订留有余地的管理措施。财务预测、决策数量化以及信息安全应受到高度重视。逐步将财务管理的重点转向面向未来的信息处理和披露。统一规划能够融合人、财、物多态数据流的企业整体资源管理平台，整合现有多口径分离的经营管理子系统。促进电力企业财务管理效率和整体成本的双向趋优。
培育电力企业核心财务能力的另一个重要努力方向是对客户资源的管理。电力企业应借助先进的信息通讯技术手段，真正实现供电企业对广大客户的“一口对接”，最大限度的简化营销流程。依托营销系统、95598客户服务呼叫系统进行数据收集工作。在企业和客户之间建立起互利双赢关系，实现企业社会的良性互动、和谐发展，为电力客户提供本地化、有区域特征的个性服务。根据客户服务中心及客户代表制的建设要求，建立一个高效集成、安全可靠、使用性强的电力客户关系管理信息系统，为电力企业未来的可持续成长播种育苗。
明者，远见于未萌；智者，避危于无形。未来回归市场之路充满变数，禁锢已久的电力企业必将遭遇成长中的无尽烦恼。只有内修自强，坚持不懈地锻造自己过硬的核心财务能力，努力保持盈利的可持续增长，才能趋利避害，弄潮于浪尖，创造属于自己的辉煌！
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