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论职务晋升的激励作用与公正原则

作者:张秀娟
出处:论文网
时间:2008-07-11

    3. 交往公正性的内涵

    交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通,交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如,决策者是认真耐心地听取员工的意见,还是搞形式主义,走过场;决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果,还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要,它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属,表明了对下属的尊重,能赢得员工对管理人员的信任。

    四、坚持职务晋升公正原则的作用

    1. 晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位,对于被晋升者是一种巨大的激励,对其他员工也有长期的激励作用,能帮助员工形成正确的职业发展期望,正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出,结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度,晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。􀀀

    2. 程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督,如果决策程序中任何一个环节出现问题,都有可能被发现,以有效防止非程序的、不合法的因素(如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风)干扰职务晋升过程,从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定,也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正,并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路,而不介意这一思路是由很多人提出的,还是某个人提出的。因此,程序公正是保证结果公正性的重要途径。

    3. 程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望,明白他想要晋升的岗位的选聘标准,为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因,当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时,就会诱发出强烈的行动动机,使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始,就着眼于下一个职位的目标设计,并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励,同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。􀀀

    4. 程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出,人们不仅十分重视决策结果,而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度,如果认为程序是不公正的,就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲,只有当他认为晋升程序是公正的情况下,他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议,有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能,从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感,即使最后决策结果对自己不利,也使员工对决策结果有较高的认同,从而减少可能产生的消极情绪。因此,如果决策体系是公正性的,无论人们在决策中获益或受损,都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

    5. 交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定,并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度;交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出,员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为,包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果,倾听员工的意见,而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感,以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信,尽管他们没能获得晋升,但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工,能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系,同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中,从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之,如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正,就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

    五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题

    在晋升中,并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰,但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明,并在晋升人选决定之后加以解释。并且,企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿,以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力,如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿,不但会极大地打击优秀员工的工作积极性,还会对其他员工产生不良的示范作用,导致员工士气低落。

    企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯,[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力,在企业中的作用不容忽视,但却不合适晋升到管理岗位上,从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿,他(她)就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外,管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标,他们并不想获得更高的行政职位,拥有更高的管理权力,如果硬是将他们推上管理岗位,一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作;另一方面又脱离了专业技术工作,使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说,这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯,一条是管理岗位的道路,另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁,既保证了对他们的激励,又能使他们充分发挥自己的专业特长。

    六、结论

    晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性,真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪,保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向,建立恰当的职业发展期望,引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来,从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工,能体现管理人员对员工的尊重与赏识,改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然,坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路,为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间,让各类员工都有自己施展才华的天地,也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

    参考文献

    [1] 马丽娟. 企业职位晋升中的误区及改进.领导科学, 1999, (9).

    [2] 闵学勤. 如果晋升得不到满足. 中国人力资源开发, 2001, (11):35.

    [3] Suzanne S. Masterson, Kyle Lewis and M. Susan Taylor, Integrating Justice and Social Exchange: The Differing Effects of Fair Procedures and Treatment on Work Relationships. Academy of Management Journal, 2000, 43(4738-748).

    [4] Konovsky, Mary A. Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations. Journal of Management, 2000, 26(3): 496.

    [5] Tina L Robbins, Timothy P Summers, Janis L Miller, William H Hendrix. Using the Group-value Model to Explain the Role of Noninstrumental Justice in Distinguishing the Effects of Distributive and Procedural Justice. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Leicester, Dec 2000.

    [6] W. Chan Kim and Renee Mauborgne. Procedural Justice, Strategic Decision Making, and The Knowledge Economy. Strategic Management Journal, 1998, 19(323-338).

    [7] Bowen David E., Gilland Stephen W., and Folger Robert. HRM and service Fairness: How Being Fair with Employees Spills Over to Customer. Organization Dynamics, Winter 1999, 7-24.

    [8] Russell Cropanzana. Justice In The Workplace—From Theory to Practice, Volume 2 by Lawrence Erlbaum associates, Inc.

    [9] Robert Folger Russell Cropanzano. Organizational Justice and Human Resource Management Sage Publications, Inc.

    [10]汪纯孝, 谢礼珊, 岑成德, 申文果, 韩小芸. 智力型企业经营管理. 广州: 中山大学出版社, 2000.

    [11]吕俊涛, 唐元虎. 浅谈双/多阶梯晋升制度.科学与科学技术管理, 2001, 3.[论文 LunWenData.Com]

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