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浅谈煤矿企业人力资源成本管理

作者:胡炳
出处:论文网
时间:2013-05-16

浅谈煤矿企业人力资源成本管理

  市场中任何一家企业管理核心都是人,目标是赚取最大的利润。因此,人力资源投入与产出的较量成为每一家企业必须重视的内容。自今年 5 月份以来,短短数月,我国煤炭市场形势骤然剧变。煤炭市场凸显库存增加、市场滞销、价格下行、货款回收迟缓等问题。这一系列问题骤然成为煤矿企业面临的新挑战。在如此的背景下,如何有效控制人力资源成本成为急需要解决的问题。

  1 人力资源成本的定义

  人力资源成本是通过计算的方法来反映企业组织内人力资源管理和员工行为所引起的经济价值,即企业组织为了实现战略目标获得、开发、使用、流失、闲置人力资源所支出的各项费用的总和。

  2 煤矿企业人力资源成本的表现

  目前,人力资源成本有直接成本、间接成本等很多种分类方法。下面本文以产生人力资源成本的几种来源来指出煤矿企业人力资源成本的一些重要表现。

  2.1 获得人力资源所产生的原始成本由于煤矿行业生产的特殊性,企业的生存与发展需要招募、选拔大量的煤矿生产系统专业人才。由此而带来的一系列甄选、录用、安置费用应全部计入人力资源原始成本。

  2.2 开发人力资源所产生的追加成本。基于目前的安全生产形势,国家对于煤矿企业培训的形式、门类、内容、学时有很多严格的要求。包括岗前培训、从业人员培训、转岗培训、学历素质提升培训、特殊作业工种培训等等职工入职以后,单位提供的培训所发生的一系列费用全部为企业人力资源追加成本。

  2.3 使用人力资源所发生的使用成本。薪资总额占煤矿企业人力资源成本的很大一部分。另外,企业为职工提供的各类社会保障、办公费用、奖励、津贴、福利等都属于使用过程中发生的成本。

  2.4 流失人力资源所产生的离职、重置成本。由于煤矿生产环境的恶劣与地理位置的偏远,煤矿企业人力资源的流失也需要值得关注。由于职工的离职而影响到某项职位的空缺,可能使某项工作或任务的完成受到不良影响,因此而造成的损失即为离职成本。同时,为了补填此岗位,重新物色合适的人选而发生的各种费用即为企业人力资源重置成本。

  2.5 闲置人力资源而造成的沉没成本。在很多情况下,煤矿企业人力资源并未得到有效配置。已经投入的人力资源成本,因某些原因没有加以有效地使用而闲置起来造成的损失即为企业的沉没成本。

  3 煤矿企业人力资源获职、开发、使用现状及存在向题

  3.1 人力资源的获取。

  目前,煤矿企业获取人力资源的主要途径是从煤炭院校招聘大量专业技术人才。企业十分关注人才是否出色、学习是否优秀,有的甚至不惜重金挖墙脚,或直接将毕业生吸收进来,或聘请教授顾问到企业来,以达到社会效益和经济效益的双赢。这种做法往往并非适合本身情况。外聘职工文化背景不同,即使优秀的人才如果不与本企业的特定环境结合在一起,其发挥的效能会大打折扣。而这部分人才背井离乡,自身的归属感低,在企业中的离职率是最高的,企业将为高离职率付出职工的离职及重置成本,造成企业的巨大浪费。

  3.2 人力资源的开发。

  煤矿企业在人力资源的开发过程中形式有很多种。包括外培、内培、素质提升、技能提升等一系列开发过程中往往缺乏了实质与结果的重视。为了培养对自己生产与管理的实用人才,许多煤矿通过一些人力资源开发方式方法的不断翻新,在生产实践中培养完成了很多专业人才。但这种办法并未结合自身需求实际,忽视了人力资源开发是否适应企业目标绩效,使得开发的结果不能达到人岗匹配的目标。人力资源开发投入变为了企业的人力资源沉没成本。

  3.3 人力资源的使用。

  煤矿企业中有些岗位如财务、人事、培训等部门任务是需要一定素质能力才能完成的,但有些企业认为这些部门为非生产系统部门,不重要,随意安排职工或一人兼多职,这必然会带来很多的“返工”、“法律的风险”、“严重的失误”,从而间接的提高了人力资源的使用成本。

  还有些煤矿因为是“三班倒”作业,要求非一线部门职工延长工作时间、减少休假、加班加点工作。结果受影响的不仅仅是职工的工作情绪,工作能力和工作水平也因情绪受到限制,工作的效率和质量下降,更不敢奢求工作的创造性。因此造成人力资源成本的巨大浪费。

  4 煤矿企业如何有效控制人力成本

  4.1 重视内部人才的培养。

  目前,大多数煤矿企业都与全国各高校有合作培养专业人才的项目,目标是直接引进各类生产系统高精尖人才。实际上煤矿企业更需要适用人才。高校专业知识的培训固然重要,但学历但不能代表能力。煤矿企业应该重视内部人才的培养。各类生产矿井有各自的生产系统“大拿”,不要认为这些职工是“土豹子”。恰恰相反,这类职工才是企业人力资源开发培养的重点对象。这类职工才是企业的适用性人才。所以说,在选拔人才上不能只重学历,大多数煤矿企业需要的人才需要自己逐步培养。

  4.2 优化组织结构。

  目前大多数煤矿企业需要改变固有的组织框架结构,除去“重叠”、“臃肿”的影子,减少无效部室,推行大部制,实行扁平式组织结构,避免机构职能的交叉。除此之外,要明确各部室职责范围,严格执行定员定编,保证各部室间工作协调,各岗位间工作流程衔接顺畅,形成“凝聚”、“畅通”、“精简”、“高效”的组织架构,达到提高工作效率的目的。

  4.3 控制人才流动率。

  对于煤矿企业来讲,人才队伍的稳定有利于人力资源成本的管控,煤炭生产流程中人才过快的流动会对安全生产工作及矿井事业的高效发展造成不稳定因素。企业不断的招聘、录用、培训要付出巨大的原始成本、离职成本及重置成本。除此之外,煤矿开采业本是高危行业,固定的熟练工有助于井下生产安全隐患的发现与解决。因此,企业还要考虑到因人员频繁流动而造成的安全生产不稳定因素,为此付出巨大的安全成本。这并不代表企业不允许出现正常的人才流动。随着企业的发展,只有加强企业内部文化建设,增加职工的归属感,保证人才流通渠道的畅通和合理的交流,才能实现人才的合理流动,达到专业技术人员优化组合和科学配置的目标。

  4.4 提升员工素质。

  企业要降低人力资源成本有两种直接方法:一是裁员,二是降薪。目前煤矿企业机构人员存在臃肿现象,加之市场低迷,精简裁员必不可少,但是最重要的是提升职工的素质,提高职工整体技能水平,这样才能实现以人为本,提薪增效战略,从而达到提高工作效率、充分调动职工能动性的目的。

  5 结语

  对于煤矿企业来说,人力资源管理已变为一项重要的系统工程。煤矿企业如何降低人力成本、确保矿井安全生产、实现战略跨越目标是人力资源成本管控的重要任务之一。本文从服务煤矿企业管理出发,有效控制人力资本,从而达到提高煤矿企业竞争力的目的。

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