试析企业中高层管理人员绩效考核问题及对策
企业的管理，特别是对企业中高层管理人员的绩效考核是企业发展中永恒不变的话题，这些话题直接关系到企业的经济效益和发展方向，本文探讨并分析了解决企业中高层管理人员绩效考核问题的措施，希望产生一定的借鉴意义和参考价值。
一、目前企业中高层管理人员绩效考核存在的问题
（一）绩效考核机制与企业战略不相匹配
企业战略是实现企业发展目标的指明灯，对全局具有特别的指导作用。企业的战略是制定发展规划和发展方案的基础和必备条件，使企业的内部成员保持在既竞争，又合作的状态，朝着共同的方向而奋斗，为实现发展目标贡献出自己的力量。然而，并不是制定了战略目标就完事了，重点是标明怎样实现这些目标，一部分企业把绩效考核孤立起来，无法保持绩效考核机制与企业战略之间的匹配，以上种种问题在我国各大型、中型、小型企业中是较为普遍的现象，同时也是企业中高层管理人员绩效考核存在的问题。
（二）绩效考核指标构建内容缺失
众所周知，我国的大部分企业或把对管理人员的关注集中在其个人能力、个人业绩上，或注重其对企业发展目标的实现做出了多大的贡献，或关注财会人员的财务指标实现程度的高低，或关注管理人员的交往能力、言语表达能力，但是如果把对中高层企业管理人员的考核指标全部放在以上几个方面上，就未免显得有些片面、局限，对于当今社会来说，以下两个方面是不可或缺的考核指标内容：第一，企业中高层管理人员的综合素质，不仅包括思想道德素质，还包括科学文化素质，树立具有特色的企业文化，毕竟文化越来越成为企业之间竞争的软实力，然而，我国企业却不重视对中高层企业管理人员综合素质的考核；第二，不注重对中高层管理人员之间合作能力的考核。唯有开展密切的协作和配合，才能使企业更加稳定的立足于竞争激烈的市场，促进企业的长远健康发展。
（三）考核标准缺乏量化，在执行过程中流于形式
很多企业对中高层管理人员的考核并没有具体的标准，即使制定了标准，也不够细致和全面，考核标准缺乏量化，这样一来，使众多的弊端显露出来，例如：被考核人员不能正确理解考核标准，使他们的理解颇具主观随意性，被考核人员无法使自身真正的水平得到客观真实地体现，使得考核丧失了实际内涵，流于表面的形式，使被考核成员的积极性和创造力得不到发挥和实现。
（四）考核完成后不重视结果的反馈与应用
企业之所以要进行绩效考核与评估，就是要激发工作人员的工作积极性，看最终的发展规划和发展目标有没有实现，此外，管理层有必要详细了解考核的结构，因为只有对考核的结果有较为详细的了解，才能够分析绩效差及其原因。然而，我国的大部分企业在考核结果的反馈和应用方面做得不够，中高层管理人员得不到切实有效的反馈，对绩效评估结果一无所知，因此也就无法把握企业的目的所在，他们一旦对企业的战略目标不了解、不熟悉，就明确不了自己处在企业哪一个具体的位置上，对自己的发展方向感到迷茫，分不清自身的长处和缺点，更不要提取他人之长，补己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核过程完成了就一管不顾了，结果的反馈与应用是必不可少的，因为只有这样，才能提高中高层管理人员对考核工作的重视程度，才能认真对待考核工作，实现考核原有的存在目的和实施意义。
二、企业中高层管理人员绩效考核改进措施
（一）制定与企业战略目标相一致的科学、有效的考核制度
绩效战略是企业策划战略的一部分，企业策划战略又服从于企业总体战略和企业文化，因此，在企业战略策划过程中，要把企业的战略目标层层分解到各个部门直至各个岗位，科学、合理的绩效考核就是要明确岗位职责及岗位对中高层管理人员的素质和能力要求。在制定绩效考核制度时，一定要先明确企业策划战略和总体战略，并使其在制度中得到体现，这样在实施过程中才不会偏离整体目标，才能使整个绩效考核机制有步骤、有计划地推进，从而最终完成企业的总体战略目标。
（二）注重绩效考核指标构建内容的完整性
绩效考核指标体系的构件基础是企业的实际情况，只顾着体现企业战略目标，不结合自身实际也是不可取的做法，必须包括对中高层管理人员以下几种能力的考核：一要考核中高层管理人员是否有高度的责任心。一旦缺乏责任心，就会置企业的命运于不顾，就会假公济私，只为谋取私利，做出损人利己的事情。二要考核中高层管理人员是否有协调能力。中高层管理人员之间只有开展密切的配合与协作，才能从整体上提高工作效率，不至于因为某些人员或部门的单打独干扰乱了全局。三要考核中高层管理人员是否有统筹规划的能力。统筹规划是对人力资源、资金资源等各种资源的系统化，中高层管理人员要对各项工作全方位全过程认真思考、统筹规划。四要考核中高层管理人员是否有团队建设能力。中高层管理人员要管理好团队、完成企业目标，仅靠行政权力是远远不够的，还必须树立自身影响力。要树立自身影响力应做到大气、正气、和气。
（三）制定量化的计算标准，避免考核流于形式
只有细化考核标准，才能保证考核的客观公正性，保证考核的实际意义得到实现，不再仅仅停留在表面的形式之上。考核标准在得到细化、量化的前提下，下一步就要考虑对考评人员开展严格的培训，最少要做到以下几点：首先要针对考评人员的思想道德素质进行培训，注意对其荣辱观的培养，但是不可采取硬生生的灌输方式；其次，是对考评人员进行基本考核指标的把握、考核方法的适用情况、考核基本流程等方面的培训。再次，是对考评人员加强考核技能的培训。最后，是对考评人员开展规避常见误区的培训，使他们尽量少受晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向、相识化假设等的影响。
（四）及时反馈与沟通，注重考核结果的应用
促进中高层管理人员不断完善自己、改进工作，达到企业对自己的期望值才是绩效考核的最终目的所在。同时，绩效考核过程并不是止于评分结果出来，其完整的过程还包括结果的反馈与应用，反馈与应用也是绩效考核工作实现质的飞跃的阶段，只有及时的进行反馈和切实的应用，才有可能实现事半功倍的效果。只有把绩效考核的结果反馈给中高层管理人员，他们才能明确自己的优势和弊端，才能进一步保持优势，改正缺点，不断地完善自己。总而言之，绩效考核如果不能进行及时的反馈与应用，就会有百害而无一利。由此可知，不论结果怎样，将考核结果及时的反馈给相关人员都是很有必要的，也是相当重要的，结果的反馈也要具体问题具体分析，如果是政绩一般的人员，对这些人的反馈要选择合适、恰当的环境、场合，尽可能不要挫伤其积极性，反馈完成后，帮助其找出绩效差的根源，并有针对性的做出解决方案，提出具有可行性的解决措施。
