浅析基层发电企业有效推行全员绩效考核
一、转变观念、提高认识是推行全员绩效考核的思想保障
任何一项制度的变革和组织的结构更新都会牵涉到利益的重新分配，都会引发各种新的矛盾和摩擦，尤其作为老企业，人员结构复杂，对于新型管理制度的认知程度和理解水平比较差，抵触情绪比较严重是在所难免的，迫切需要得到各级管理人员强有力的支持和用“心”推动。坚持从转变观念、提高认识入手，引导员工深刻理解绩效考核是企业发展的需要，是实现规范化管理的需要，是充分体现员工自身价值的需要，坚持运用竞争意识、市场意识、发展意识等对员工进行教育，进一步摒弃陈旧思想观念。重视对绩效考核意义的宣传，全员绩效考核是从根本上打破传统的群体承担责任、以部门为几何整体的考评机制，建立以每一位员工个人为考核主体的业绩考评办法，考评结果不仅应用于薪酬发放，同时应用于个人职务晋升、长期激励等方面，必须要赢得每一位员工的认可和理解。通过各种途径有效宣贯，在企业范围内营造人人讲绩效、处处抓绩效、事事创绩效的浓厚氛围，统一起广大员工的思想认识，形成推动绩效考核的强大合力。企业各级管理人员一定要有推行制度变革并确保制度变革成功的坚强信念，没有管理者的重视，就没有员工的重视。管理者对绩效考核的思想认识一方面要在管理者之间达成共识，而后通过有效的途径，将绩效考核的重要性与必要性转化为企业决策层的集体共识。
二、人力资源从业人员的职业化程度是确保全员绩效考核推行的技术保障
从专业化管理的角度分析，全员绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。对人力资源管理工作提出了一定的技术要求：即需要从业人员具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力和团队合作能力。能为企业设计有效地绩效考核方法，归纳、评价绩效考核的结果，整理绩效考核数据，纠正绩效考核中存在的问题。但是，从传统的人事管理到现代的人力资源管理，人力资源从业人员所处的环境和职业现状却不容乐观，参与企业重大决策的机会和发言权很少；大多数基层发电企业，人力资源部绝大多数从业人员都是本企业内部其他岗位调配，属于“半路出家”，没有经过专业的人力资源知识、技能培训，其扮演的角色仍然停留在行政层级式管理模式下的人事事务操作工和政策的背诵者、制度变革的响应者，很难应用现代人力资源管理专业知识解决实际难题，这种职业现状给全员绩效考核的贯彻落实造成一定的技术障碍。这就要求相关从业人员必须加强相关专业知识的学习和训练，提高全员绩效管理理念的认知度和理解力，以便积极、主动地应对即将到来的全员绩效考核。
三、强化全体员工对绩效考核的参与度，夯实全员绩效考核的群众基础
现代企业管理就是要最大限度地调动和发挥每一位员工的主观能动性，激发全体员工的主人翁意识。健全管理者-员工、员工-员工之间的纵横沟通渠道，通过各项管理课题或技术改进实验等手段激发全员参与，促成自我价值实现，从根本上引导员工对绩效考核的认知度和参与欲。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好，如果员工认识到绩效考核的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，形成规范的反馈流程，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。于是在实施绩效考核之前对员工进行相关政策理念、管理制度和考评标准的的宣贯和传达，使员工了解绩效考核的真实用意，夯实绩效考核的群众基础，消除员工的抵触情绪，动员全体员工必须积极的参与到绩效考核中来，最大限度地提高绩效考核的效度和信度，夯实全员绩效考核的基础。
四、完善绩效考核的各项管理制度，确保全员绩效考核有章可循
建立科学规范、符合实际、行之有效的绩效考核配套管理制度和实施办法，是推行全员绩效考核的制度保障。制度中必须明确绩效考核的原则、适用范围、各部门职能、各级人员的职责、考核流程等。首先，必须对本企业绩效管理制度的功能进行整合，形成良性机制，建立完整统一的制度体系。其次，在具体制度制定时要充分考虑不同类型的考核指标确定不同权重，确保绩效考核的总体结果趋于合理化。第三，在制度设计上要注重可操作性、简化造作程序，节约管理自身成本。第四，由于企业战略目标和经营结果的动态变化以及内部岗位设置的增减变化以及人员在不同岗位之间的流动性，要求制度设计要有一定的前瞻性和动态可控性。
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