道路旅客运输企业多元化大客运战略实证研究
一、 引言
本文将多元化大客运战略研究与规模效益相结合，把苏州汽车客运集团成功实践上升到理论层面进行分析，以期对业内传统道路客运企业有所借鉴。
二、 多元化大客运的理论解析
1. 概念解析。道路运输企业多元化大客运战略强调“多”与“大”协调发展。“多”指多元化，是增加服务品种，充分利用道路运输班线客运与城市公交、出租客运、旅游客运、货运等直接业务和客货站场业务、机动车维修、驾驶员培训等间接业务形成区域广、范围大、运输产品多样化发展格局，充分实现规模经济和范围经济效益；“大”指规模化，是利用道路运输与相关性业务之间相近的技术资源、互补的运输服务、交叉的运输市场及相近的经营管理模式所产生的协同效应。
道路客运企业多元化大客运战略能在满足旅客个性化需求的同时减少企业投资、提高运营效率、分散经营风险，符合经济学规模经济和范围经济原理。实施多元化大客运战略要具备两个基本条件：一是企业要具备资本和发展能力，能为多元化发展提供稳健的资金保障，二是企业具有区域和行业竞争优势。传统道路客运企业的业务包含客运、货运、场站、维修等服务类别，拥有较完整的服务能力，具有多元化经营组织雏形。同时，传统道路客运企业对所在区域班线运输、客运站有较强控制能力，具有较好现金流、稳定的市场、优良的企业资信、较好的人力资源，具备实施多元化经营的基本条件。
道路客运多元化包括四个方面：一是综合发展各种道路客运业务，改变传统的班线客运单一模式，以班线客运为起点延伸到公交、出租、包车、旅游客运，发展城间公交快线、机场巴士、便捷巴士、城乡公交等服务方式，密切各种客运服务之间的协作，实现这些服务的管理和信息网络统一、资源共享。二是客运业务向客货运站场经营、机动车维修、驾驶员培训、汽车的采购与销售、汽车配件的采购与销售，货物运输服务、物流相关业务，以及各种运输网络信息服务等运输相关业务延伸。三是客运业务向运输以外业务领域的延伸，旅游客运向旅游开发与经营延伸，客运站场服务向餐饮、住宿、销售及租赁等三产服务延伸，汽车维修向与汽车制造企业合作延伸等；四是实现道路客运与铁路客运、民航客运的分工、合作与协调，构建能实现旅客零距离换乘的综合客运体系。
2. 多元化大客运的经济原理。
（1）多元化大客运的规模经济。道路运输企业实施多元化发展战略的最终目的是降低成本、提高效益，通过联合重组和兼并合作组建运输企业集团，整合内部资源、实现规模经营。道路运输规模经济是指随着企业经营规模增加、服务区域网络扩大、密度提高等使运输平均成本下降，经济效益及盈利水平明显提高的成果。多元化大客运能通过延伸线网、加大班次密度、提高车辆通行能力和载运量等，实现客流增加、成本降低，通过建立客户联盟，充分发挥运输网络服务平台作用，实现资源共享，增加效益。
（2）多元化大客运的范围经济。运输企业提供班线运输的同时提供客运、旅游结合业务，这就是运输范围经济的体现。与单一运输企业提供单一运输服务相比，同一运输企业提供数种运输服务，可导致平均费用下降、车辆运用效率提高。在现有业务基础上增加新业务的组合成本，低于单独提供新的运输业务的成本。如班线运输通过机动运力承接包车运输业务，增强车辆使用效率、降低成本，实现企业经济效益最大化。
3. 多元化大客运的资源整合效应。
（1）企业人才、资金、信息、经营资源的优化组合。实施多元化大客运战略的运输企业可以在制度上进行一系列改革，加大吸引人才、培养后备干部力度；完善资金管理制度，制定资金集中垂直管理制度和财务人员委派制度，将大型项目投资决策权集中在集团高层，使资金能够集中使用；有效提高财务管控能力，盘活沉淀资金，提高资金使用效率。在经营资源方面，对企业客运线路资源进行优化组合，理顺子公司、分公司之间的竞争与合作，利用整体优势建立集中的站务信息管理系统，搭建联网售票平台，形成客运站售票与网上售票、无人售票机售票、邮政储蓄售票、售票网点、移动手机售票等相结合的现代化全方位售票系统，实现资源的综合利用、最大程度方便旅客出行。在信息资源方面，构建服务信息系统，负责长途班线查询、公交线路查询、出租、包车、租车、驾培、修理、物流业务咨询、监督和投诉，畅通公司与旅客之间沟通渠道；成立监控中心，对营运车辆安装GPS全球定位系统、G-BOS智能运营系统、视频监控等科技设施设备，实现企业调度、安全监管、信息服务三位一体；构建辅助决策系统，提高企业经营管理水平和运营效率，建立和完善OA无纸化办公系统和人力资源信息系统，促进人力资源统一调剂，提高人力资源工作效率；制定大件和大批量物品集中采购制度，在车辆、燃油、轮胎、保险等方面形成更强的议价能力，降低企业经营成本；依托线网资源，大力发展小件快运、中转运输和组客等，提高企业社会效益和经济效益。
（2）站场资源的有效组合。随着城市扩大和旅客出行强度加大，客运站周边交通拥堵影响到城市形象。客运站要服从城市建设拆迁的需要，在站场改扩建中，要对辖区客运站统筹布局、合理选址，充分与铁路、地铁、公交、出租衔接，考虑旅客中转换乘及住宿、购物、餐饮等综合服务配套和展现城市窗口的需要，提高客运站的社会效益和经济效益，使其成为多元化大客运战略实施的根据地。为协调好各客运站之间的关系，要进行客运站职能划分，分枢纽站、专业站（旅游站、高铁衔接站等）和乡镇站三个层次组建客运站务公司。枢纽站重点实现客运班线与出租、公交、铁路及地铁的零距离换乘，辐射专业站和乡镇站；专业站重点为集散游客或高铁旅客集疏服务；乡镇站重点服务乡镇居民及方便城乡务工人员出行。三个层次客运站纳入统一管理，建立统一协调机制，构成分工明确的客运站网络，有利于充分发挥各客运站疏散能力，使旅客方便换乘，实现客运站场资源优化组合。 三、 纵向一体化发展战略实践
1. 向其他道路客运业务延伸。
（1）向旅游客运业务延伸。从国外道路客运企业的发展经验来看，知名道路客运企业如“灰狗”等都将班线客运向旅游客运延伸，并进一步延伸到旅游观光、住宿、购物等领域。苏汽集团根据不同旅客需求，在苏汽外事旅游客运公司基础上成立苏州旅游集散中心并创新公司化经营模式，相继收购和兼并苏州市区多个旅游客运企业，与周边城市旅游集散中心合作创建长江三角洲区域旅游客运网络，开辟旅游客运专线和季节性旅游专线，与旅行社和旅游景点合作开展“车票+景点+酒店+餐饮”等捆绑营销模式，实施“客运带动旅游，旅游促进客运”的运―游结合经营模式；加强集团内部旅游客运单位之间沟通，组织市区公司与五县级市旅游客运互动，完善团队旅游、会务旅游、散客旅游服务，依托苏汽热线构建苏汽龙车网、成立旅游包车调度中心，创建了苏汽旅游品牌。
（2）向出租客运、驾培业务延伸。传统上的出租客运和驾培表现为企业多、规模小，管理不规范、从业人员素质较低、服务质量不高。苏汽集团在安全、机务、制度、驾驶员、管理方面有明显优势，进入出租客运、驾培等客运上下游领域基础条件好。苏汽集团加强出租、驾培领域的投入，通过组建出租公司投标竞争和收购兼并扩大规模，目前拥有出租车709辆、校车77辆，成为苏州规模最大的出租企业；组建的苏州交运汽车驾驶员培训有限公司已拥有教练车122辆，建设了培训教练基地，成为苏州最大驾培企业，发挥了龙头骨干作用。
2. 向物流业务延伸。苏汽集团组建苏州交运物流有限公司，培育物流业务，设立了国际物流分公司、国内物流分公司、运输分公司、物流金融公司以及苏州交运国际集装箱有限公司，经营国际、国内货运代理、集装箱运输、危险品货物运输、城市集散货物运输、仓储服务、物流设备租赁、物流金融业务以及物流仓储的运营等，从体制上对客运与物流进行分离，搭建快货运输、危货运输、保税物流代理、仓储、配送、金融服务等一体化服务架构。苏汽集团完善苏州大市范围物流网点布局，打造物流服务网络体系，以苏州市公共配送枢纽为核心，市、县、乡镇客运站、社会物流中心为节点，利用客车附货、货运专线车、城市配送等形成城际、城市、城乡三级物流服务网络体系。
3. 向机动车维修及配套服务延伸。苏汽集团具有较强的机动车维修基础，延伸战略措施主要是开拓龙捷快修，投资车辆采购与销售、汽车配件采购与销售、汽车检测服务、汽车钢构件加工等，进行业务整合，建立网络信息系统，实施网络化管理，形成功能齐全、相互支持、统一经营的机动车保障系统。在汽车维修配套服务延伸战略中，苏汽集团建立了以“宇通”、“苏州金龙”、“厦门金龙”品牌为主的苏州客车配件销售中心库，搭建了集团汽车配件信息网络平台，统一计划、集中配送；积极开拓外围客运、公交等企业客户，打造客车配件专卖品牌；组建苏州苏汽富达车身部件公司，开展“金龙”大客车生产配套加工业务；成立了苏汽龙捷快修公司，启动快修业务，形成以旗舰店为中心、社区店为支撑的汽修网络经营格局；组建汽车零配件加工与工艺设计的苏汽钢结构公司、成立销售各类大中型客车并兼营各类货车的苏汽亚飞汽车加盟连锁店公司、组建苏州狮山机动车综合检测公司，利用资金和资产优势联合重组，打造了苏州地区以汽车销售、汽车维修、汽车检测为主的一条龙汽车服务中心企业。
4. “三产”多元化。苏汽集团围绕客运站开展“三产”多元化战略，下属的11个一级客运站、3个二级客运站和一批农村客运站形成苏州辖区客运站场网络，为“三产”延伸发展创造了良好条件。苏汽集团在客运站设计中充分考虑商场、住宿、餐饮等功能，为客运站多种经营和多元发展打下了基础。通过公平竞争，在商贸、餐饮、酒店、加油等多方面引进优秀经营者进站经营。在酒店、餐饮方面采用承包经营为主，商场经营上采用包死底数、按比例分成的政策。另一方面，苏汽集团延伸房地产、咨询、装饰、交通工程业务，采用入股合作的方式，将各方的资质、资金、资源、管理等优势集合起来，确定“以资金换市场，以市场换业绩，以业绩换资质，以资质换效益”的发展模式，取得很好绩效。
四、 横向一体化发展战略实践
1. 城市、城乡客运业务延伸。苏汽集团筹集资金开拓城市公交业务和城乡公交业务，同时积极将企业农村客运班线向公交服务形式转变，这不仅有效避免短途班线萎缩、延伸客运站服务范围，而且实现客运站与公交的“零距离换乘”，更加方便旅客。借助政府公交优惠政策扩大企业规模、树立品牌，增强企业规避风险能力，有利于密切和政府的关系。从2003年开始，苏汽集团通过资产重组与合作等形式切入城市公交客运，控股苏州吴中公交公司、交旅公交公司和相城公交公司，参股新区公交公司，在五个县级市也对公交公司进行收购兼并。
在实施城乡客运一体化过程中，苏汽集团主要通过中巴车收购改造及资产重组的措施，控股或参股经营城市公交和城乡公交客运。为创新城乡客运一体的运营模式，苏汽集团推进经营结构和经营体制不断改革，采用区域专营的公司化经营模式，实现了经营结构合理、经营机制优化。目前，苏汽集团农村客运公司化比率已经达到90%，集团下属的常熟市、张家港市、吴江市、太仓市客运公司经营业务中的农村客运公司化率已达100%、农村客运公司化车辆已经达到1 400辆，提高了农村客运服务质量，农民群众反映很好。
2. 与城市轨道交通衔接的业务延伸。苏汽集团重视公共交通与轨道交通的衔接。为了配合苏州市区轨道交通1号线开通，以木渎换乘枢纽站为起点，优化调整了6条公交线路，并根据客流变化规律及轨道交通的营运时间，延长部分公交线路的营运时间；苏汽太仓子公司配套上海轨道交通11号线的开通，增设沪太快线；配套上海轨道交通7号线，开通沪浏快线，全天候与上海轨道交通对接，方便了群众的出行和中转换乘。
3. 与铁路客运衔接的业务延伸。针对高铁速度快、沿途经停站点少的特点，苏汽集团重点开发高速铁路网覆盖空白区，开辟苏州至江西、河南、安徽等省的城镇直达新班线，实施中转运输、节点运输，开拓班线客运二次转乘服务市场。同时，苏汽集团借助苏州“村村通”工程，配以农村客运站联网售票措施，发展乡镇与城市高铁站的中短途班线，在方便旅客的同时也为高铁吸引客源。根据铁路运行特点开通夜间班线；苏汽集团还积极与独墅湖、越溪大学城的学校协调，开通周末、节假日校园专线和实施周末铁路旅客分流运输，受到学生欢迎；在春节等节假日高峰期做好火车站夜间旅客分流，开通张家港、吴江、常熟、昆山、太仓、盛泽等夜间班线。 4. 与民航客运一体化。道路客运与民航客运可以找到合作领域。一是开通苏州及所辖县市至硕放机场、萧山机场、虹桥机场、浦东机场的机场客运班线，根据航班起降时间合理安排班线时刻，实现汽车客运站与机场对接；二是与航空公司合作共建异地城市候机楼，提供航班信息、机票预订、车辆接送等服务，企业负责城市候机楼的运营管理，机场给予技术指导和政策支持，为异地乘机旅客提供方便服务。此外，还延伸提供航空货运、机场信息服务。苏汽集团在太仓筹建交通空港，提供机票、托运及办理登机牌手续等，并与市内宾馆、酒店合作客流配载，形成民航与客运枢纽站之间的快速通道。
五、 多元化大客运战略实施结果
总之，苏汽集团通过实施多元化大客运战略，利用联合优势，使企业取得了跨越式发展，从2001年改制以来，企业资产总规模从2001年的4.85亿元增加到2010年的30.64亿元；企业总利润从273万元增加到3.56亿元；营运客车从978辆增加到4 805辆；员工数从3 300名增加到11 647名。从2010年开始，连续五年被评为“中国道路运输百强诚信企业”第一名。近几年，通过实施多元化大客运战略，又主动融入综合运输体系，稳固和拓展班线客运市场，创造了与现代运输方式接驳的客运新需求，扭转了高铁发展带来的干线客运需求减少的被动局面。
六、 结论
论文研究认为，多元化大客运就是从系统论原理出发，充分利用道路运输相关业务之间的互补关系和交叉关系，形成的区域广、范围大、种类多、运输产品多样化的旅客运输发展战略，其目的是满足经济社会的多样化需求并引领企业发展。
论文认为，多元化大客运发展战略是当前道路客运企业做大做强的主导型战略，苏汽集团的发展实践证明了这个结论。企业实施多元化大客运战略，要在优化企业现有资源的基础上，从三个方面入手：客运主业的延伸服务、客运一体化以及与各种运输方式的竞争与合作。
从战略层级上讲，多元化大客运战略是道路客运企业领军性战略，与资产重组与合作战略、公司化经营战略有着非常密切关系，在实践中互为依存、相互结合、交叉实施。本文研究的多元化大客运战略要与资产重组与合作战略、公司化经营战略同时实施才能取得最大成功、产生最优效果。
