运营管理理论及其在我国商业银行的应用
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006-3544（2014）05-0034-04
运营管理，又称运行管理、营运管理或作业管理，是西方工业革命后大规模生产作业的产物。企业通过实施运营管理，能有效提高生产效率和产品质量，控制操作风险。因此在工业化时代，学者与企业管理者开始对运营管理日益重视，后来逐渐发展成为一种重要的管理理论。上世纪90年代以后，随着服务业在经济运行中的地位不断提升，运营管理在电信、电力、银行、保险等服务行业的应用日益广泛。服务业通过实施工厂式的集中作业模式，逐渐改变了传统的点多面广、分散式运作模式，同样获得了巨大成功。
一、运营管理理论的产生和发展
早期的运营管理理论主要研究对象是生产企业，目的是为了提高生产效率和产品质量，降低劳动成本。工业革命后，学者和企业管理者均对生产领域进行了许多研究和探索，早期代表性的运营管理理论主要有科学管理理论、流水线生产理论和及时制生产理论等。
（一）科学管理理论――运营管理理论的诞生
1776年亚当?斯密在出版的《国富论》中首次提出了劳动分工理论， 阐述了劳动分工对于提高生产效率和增进国民财富的巨大作用， 标志着运营管理理论的萌芽。但《国富论》主要研究的还是经济学理论，重点阐述了通过市场这一“看不见的手”如何实现资源的最优配置，对管理理论还缺乏系统研究。
运营管理真正成为一门科学， 是源自泰勒等人对生产活动的研究总结而形成的《科学管理原理》。上世纪初弗雷德里克?W?泰勒（Frederick W?Taylor）创建的科学管理理论给生产运营管理带来了巨大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相结合的方法来提高生产率，取得明显成效。泰勒还率先提出工作标准化思想，是标准化或规范化管理的创始人。
（二）流水线生产理论――运营管理理论的重大革新
泰勒之后， 大量学者和管理人员投入到生产运营管理的理论研究和实践探索中来，其中最重要的是亨利?福特1913年提出的流水线生产理论，是运营管理理论的首次重大革新。 福特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产， 流水线生产以标准化、简单化、专业化为目标，力求实现劳动机械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高了生产效率和降低了成本，成为大批量生产的一种有效方式，直接促成了美国汽车工业在全球的崛起， 更使的福特公司一举成为当时全世界最大的汽车制造公司。
（三）人际关系说――运营管理理论的内涵扩充
美国管理学家梅奥（Mayo）在1933年将自己从1924～1932年主持进行的“霍桑实验”结果以《工业文明中的人的问题》为书名发表，标志着人际关系学说的建立。 人际关系学说作为泰勒管理思想的重要补充，其基本观点是工人是“社会人”，而不是泰勒所认为的只关心经济利益的“经济人”，经济利益只是次要因素，真正决定工人工作积极性的是社会交往、他人认可以及归属某一社会群体等社会心理因素。因此员工的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥， 尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，组织和社会对员工的关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。激励理论广泛用于企业生产活动之中，成为发挥员工创造性、主动性和提高生产率的源泉。
（四）运筹、及时制等相关理论――运营管理理论的丰富与发展
二战后，运筹学的优化方法广泛应用于生产领域，为运营管理提供了许多定量分析的工具，其中代表性的有爱德华?柏曼（Edward Bowman），罗伯特?法特（Robert Fetter）出版的《生产与作业管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《现代生产管理》（1961年）。他们都注意到生产运营作为一个系统的重要性，同时强调了排队论、仿真、线性规划在运营管理中的应用。上世纪70年代，计算机技术在运营管理中得到广泛应用，物料需求计划（MRP）开始应用于生产计划与控制，生产计划人员可根据需求变化及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划即MRPⅡ，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。 目前在MRPⅡ基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通信等结合起来，实现了更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划（ERP）方向发展。
进入上世纪80年代，自动化技术和及时制生产（JIT） 引领了运营管理的革命。JIT是一种彻底追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实现零缺陷生产。一些工厂自动化技术迅速发展，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、集散系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，促进了运营管理向系统集成与高效敏捷方向发展。上世纪90年代，全面质量管理（TQM）开始得到普及。国际标准化组织颁布的ISO-9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、 开展质量认证方面发挥出重大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。目前全面质量管理已经风靡全球， 成为运营管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。
二、运营管理理论在银行业的应用
随着以银行业为代表的现代服务业不断兴起，运营管理理论不再只局限于生产领域运用， 而是广泛应用在服务领域，运营工业化、流程化成为银行业的发展方向，主要代表理论有流程再造理论、精益运营理论、共享服务理论等。 （一）流程再造理论――打造流程银行
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论最早由麻省理工学院教授迈克尔?哈默于1990年在《再造：不是自动化，而是彻底放弃》一书中提出，并很快引入西方工业企业管理领域。此后哈默和美国企业管理咨询专家詹姆斯?钱皮在1993年合著的《企业再造》一书中正式提出了业务流程再造的经典定义： 对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 以取得企业在成本、质量、 服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性改善。业务流程再造理论从聚焦任务转向聚焦流程，是管理理论的一大飞跃， 在整个管理学界引起了巨大震动。
美国学者保罗?艾伦将流程再造理念引入银行业，提出了流程银行再造的概念：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。 上世纪80年代美国银行业为应对利率市场化、金融脱媒化的挑战以及适应竞争环境的巨大变化，开始对自身业务流程和组织结构展开深入研究和改造，从根本上提升服务效率和改善服务质量，主要业绩指标都得到明显提升。
（二）精益运营理论――改进服务质量
精益运营（Lean Operation）理论起源于上世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产方式。这种方式以及时制生产、全面质量管理、并行作业、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理为特征。上世纪90年代，在制造业广泛应用精益生产方法之后，美国将精益方式扩大到其他领域，金融服务业更是广泛应用精益运营的思想。 通过实施精益运营，以最少的投入创造出尽可能多的价值，并且能适应客户需求而不断变化。 其核心是消除一切无效劳动和浪费， 通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、 实现零缺陷等手段来确保市场竞争中的优势地位。
1998年， 麦肯锡咨询师安东尼?R?葛兰德等人发表《第一国民丰田》的研究报告，指出银行业在很多领域中确实与制造业有共同特征，如银行信用审批中心、呼叫中心应用精益生产理念可以提高生产效率，运维计划的标准化可实现基于机器的作业如支票整理上的很大改进等。
（三）共享服务理论――实现规模运营
共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织通过在公司创建执行特定服务的内部独立实体来实现规模经济。典型的共享服务行动利用企业级应用和其他技术发展，使公司能够进一步取得在诸如财务、 会计、 采购、IT和人力资源等流程上的质量改进。从上世纪90年代中期开始，影像技术、工作流技术和OCR识别技术在银行得到广泛应用，为银行实施集约化运营和共享服务提供了有力技术支撑。
汇丰银行自1996年开始先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球服务中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。花旗银行建立多家全球交易服务中心（Global Transaction Service简称GTS），其目标是构建功能及规模灵活可变的业务数据集成中心，为全球各地客户提供优质、高效服务。
（四）六西格玛管理理论――减少运营缺陷
六西格玛（6σ）的概念在上世纪80年代后期起源于美国摩托罗拉公司，于上世纪90年代在通用电气和其他领先企业中得到发展。西格玛即希腊字母σ的译音，是一个统计学的单位，表示与平均值的标准偏差，企业也可以用西格玛的级别来衡量流程管理方面的表现。6σ即要求产品合格率达到99.99966%，次品率不超过百万分之3.4，称之为六西格玛。在过去20多年的时间里，六西格玛作为实现业务流程改进的有效方法，在制造业以及金融服务业中应用日益广泛。六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期方面得到持续的、大幅度的提高。它是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
银行业通过尝试引入六西格玛管理，以改进运营和服务质量，取得了较好效果。1997年，花旗银行在业务运营中引入六西格玛方法， 以实现缺陷率降低和周期缩短， 每月回拨次数从8000次降低到1000次，外部回拨率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%，信贷决策周期缩短了67%。2001年，美国银行启动了六西格玛管理， 运营服务质量开始逐步提升，2002年底客户满意度提高了25%， 账务维护需求响应周期从3天降低到10分钟以内，抵押贷款从申请到结束的周期减少了15天。
三、 运营管理理论在我国银行业的应用实践及未来发展方向
欧美银行一般都设有专门的运营管理部门，采用事业部的形式， 独立于各个业务条线和各级机构之外，集中提供全行性的运营服务。而我国传统的银行体制中部门银行色彩浓厚，机构层级众多，一般不设立运营管理部门， 运营服务职能主要由基层机构承担。进入21世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及运营风险管控难度的加大，传统的分散式运营模式弊端不断显现，建立现代化的运营模式成为我国众多商业银行的选择。
（一）我国商业银行运营管理的探索与实践
股份制银行一般采取总行――分行――支行的三级管理体制，管理层级少，管辖范围小，因此运营模式改革启动较早，如民生银行早在2004年就建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了后来开始的事业部制改革。 光大银行也通过技术手段实施前后台有效分离，实现了全行后台业务的集中运营与管理。
而国有大型银行一般采取总行――一级分行――二级分行――支行――网点的五级管理体制，管理层级多，管辖范围广，改革难度更大。但后来也陆续开展运营改革，在总、分行成立专门的运营管理部门， 集中负责业务运营管理。 如工商银行于2006年在二级分行及以上机构成立专门的运行管理部，负责设计和管理全行业务运行流程，构建全行专业化、集约化运行管理体系和业务运营平台，并率先启动运营改革，形成“网点全面受理、后台集中处理、风险集中控制”的全新运营格局。建设银行也于2006年开始会计运营体制改革， 成立营运管理部，2008年启动前后台分离项目改革，并分别在武汉和成都成立全国性的后台业务处理中心。农业银行运营改革起步稍晚，2008年成立运营管理部， 统一管理全行营业性、交易性业务及相应的后台业务，2010年将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营改革列为该行“一号工程”，力求建立符合现代商业银行要求、具有农业银行特色的现代运营管理体系。见表1。 （二）商业银行运营管理的未来发展方向
从国内商业银行的运营管理实践来看，一般是为实现“部门银行”向“流程银行”的转变，将传统会计结算部门及分散在各产品部门负责的运营职能剥离，成立专门的运营管理部门，对全行公共性操作系统、制度和流程实施改造，负责后台业务集中处理、风险集中控制等工作。与国际银行负责各类业务的生产运营以及风险管理相比，我国商业银行主要还是从事狭义上的运营管理。
可以预见， 随着我国金融市场的不断深化与变革，以及信息技术和大数据技术的加速发展，我国商业银行运营模式和运营体制还将继续变革， 逐步打破过去部门银行体制的界限， 建立适应新形势的商业银行竞争与管理需要的运营模式。
一是由狭义运营转变为广义运营。 运营职能逐步拓展， 由目前负责全行公共性业务处理拓展至包括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类业务的集中处理， 以及客户呼叫服务、 技术设备维护、网点业务管理等职能，统一负责全行各类产品、业务的风险监控，并设立首席运营官、运营总监等高级运营管理人员， 统一负责全行的运营管理，与营销、财务一并成为银行的三大主要职能。
二是运营集约化程度更高。借助网络传输技术、工作流和影像技术， 在更高层面组织生产和提供服务。 由目前一级分行、 二级分行层面设立的运营中心，转变为在全国甚至全球性的运营中心，形成独立的工厂式、流程化作业和监控模式，按照比较优势最有效率地组织生产和提供服务，集约化程度更高，运营规模优势更为明显，服务能力更强，从“被动式服务”发展为“主动式管理”。
三是运营价值创造职能将会彰显。 在当前银行产品、服务同质化现象突出、容易模仿的情况下，运营体系由于长期积淀、难以复制的特征，日益成为商业银行核心竞争力的重要组成部分， 运营体系会从传统的成本中心转变为利润中心。 一方面运营体系直接参与价值贡献，如资金清算、上门收款、现金及贵金属寄存等业务都能为银行创造利润； 另一方面先进的运营体系能有效控制成本和提升运营效率，成为银行提供优质产品和服务的重要保证， 间接创造价值。
四是非核心运营职能将逐步外包。 在当前成本收入比、人均效益管理较为严格，股东追求利润最大化的形势下， 随着业务量持续增长和机构网点数量不断扩张，我国商业银行的人员压力不断凸显，即使有适量新增人员也主要向前台产品部门倾斜， 运营部门持续增长的业务量与人员难以补充甚至减少之间的矛盾将不断显现， 因此部分非核心运营职能外包将成为不得已的选择，如业务简单录入、凭证影像管理、呼叫服务等职能将由专业外包公司承接。
