企业营销人员绩效考核存在问题及对策分析
一、营销人员绩效考核的重要性
（一）绩效考核是营销人员任用的前提。任何一个企业想要对人才进行任用，都必须通过绩效考核，当然，营销人员也不例外。只有通过绩效考核，才能对营销人员的销售业绩、销售水平、销售方式甚至是营销人员的职业素养、心理素质等进行考核和评价，才能对营销人员是否适合销售岗位做出正确的评价。
（二）绩效考核是营销人员调配的基础。对于营销人员的晋升或者降职，始终是领导们很难抉择的事情，因此，部门领导可以根据绩效考核的结果，对绩效考核优秀的营销人员进行提拔晋升或者是进行嘉奖表扬。对于那些绩效考核较差的员工，进行降职。对于在绩效考核中出现的发现适合其他部门岗位的营销人员，可以进行工作调换。
（三）绩效考核是营销人员培训的依据。通过绩效考核，能快速的发现营销人员的销售中出现的问题，及时的发现营销人员的供应问题及学习的需求，可以根据这些共性问题和学习需求，制定相应的营销人员培训工作。
（四）绩效考核是确定营销人员劳动报酬的依据。众所周知，绩效考核是员工劳动报酬的主要依据，营销人员也不例外。良好的绩效考核体系能够很好的体现员工的劳动量，根据员工的劳动量，我们可以制定相对合理的职工薪酬。也只有通过这种方式，才能最大限度的激发员工的工作积极性。
（五）绩效考核是激励营销人员的手段。通过绩效考核的结果，我们能对参与绩效考核的营销人员进行等级划分，通过相应的劳动报酬来激励先进员工，鞭策落后员工。并通过绩效考核的结果，来对先进的员工进行晋升，对落后的员工进行降职、解聘。这样使员工形成了一种良性竞争，极大限度的激励员工积极工作，激励员工不断加强自身素质，加强自身的业务能力。
二、企业营销人员绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核目标与公司战略目标缺乏一致性。营销战略目标是绩效考核实践的出发点和落脚点，然而企业在绩效指标体系的设立等方面没有对营销战略的实现进行充分的体现，导致绩效考核失去了重点，没有了方向和目的。为考核而考核，把考核仅看作对员工奖惩的依据，致使绩效考核失去了应有的指导作用，忽略了绩效目标作为企业战略目标实施保证的意义。
（二）考核指标的“短期效应”。企业在营销人员绩效考核上的“短期效应”主要体现在：过多地注重财务数字指标，而对于如何达成这些目标以及其他的方面则并不重视，营销人员为了完成指标，拿到可观的奖金，往往会滥用权利、默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等等，或者为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，还向相领的地区以优惠条件批发产品，最终产生市场混乱、渠道库存积压、经销商一片怨言等“后遗症”，对企业的可持续发展造成严重的伤害。
（三）绩效考核的主体不明确。在企业现有的绩效考核中，其考核的主体不明确一直是一个很大的问题，公司在营销人员的考核中，一直是人力资源部门和营销人员的领导担任其考核的主体。人力资源部门确定绩效考评的内容，设计并且发放绩效考评的表格，然后进行汇总统计，绞尽脑汁地想让薪酬与绩效考评的结果更好地挂钩。但是效果甚微，甚至获得了很多的抱怨。被考评的营销人员认为人力资源部门设计的表格远不能满足他们的需要，考评的内容不能刺激业绩的提升。还有就是营销人员的领导作为考核的主体，这样的弊端是领导有可能受“晕轮效应”等的影响，致使员工的考评结果不客观，不能真正代表员工的努力程度和所取得的效果，因此没有参考价值。
（四）绩效考核结果应用不到位。绩效考评结果的应用是绩效考核体系中的重要组成部分，某种程度上也决定了绩效考核体系能否成功实施。绩效考核的核心作用，在于通过对考核结果的运用，达到提升员工绩效的目的，从而一层一层实现企业的战略目标。但企业将绩效考核的结果仅仅用于营销人员工资、奖金、提成的发放，缺乏对考核结果科学合理的全方位运用，不能充分发挥绩效考核的作用。
（五）绩效考核缺少部门和员工的申诉渠道。企业在绩效考核过程中忽视员工的个人发展及其心理需要。企业的营销人员大多属于知识型人才，作为企业乃至社会长足发展的主要资源有着不同于财力、技术、物资、地域等资源的特点。由于对人力资源特点的忽视很多企业都有可能在较长的时间内遇到瓶颈。员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系将组织看作发展自我才能的舞台以更加有效地实现自我的人生价值。而传统的绩效管理方式很难对员工的职业发展提供有效的指导和帮助。因此，绩效考核体系中必须包括申诉体系的建设，当员工遭遇不公平的绩效考评或者员工对绩效考评的程序和结果存在任何疑问时，应当有采取措施予以补救的途径。而企业目前的绩效考核体系缺乏这种申诉渠道的建设，使员工在绩效考核中受到不公正待遇的话，没有一个正当、规范的申诉渠道，这种考核制度当然不可能使员工满意，更不可能达到激励员工的目的。
二、针对出现问题的对策分析
（一）保持绩效考核目标与公司战略目标的一致性。企业绩效考核必须首先使员工意识到，考核的目的不仅仅是为了奖罚，其最终目的是为了实现企业的战略目标，同时也是为了实现员工自身的利益，因为没有企业战略目标的实现，员工自己的利益也将无法得到保证，从而自觉地使自己的实际行动与公司的战略要求保持一致。
（二）建立绩效考核的长效机制。企业绩效考核的实施必须要跳出“财务数字”的认识误区，绩效指标的确立要在企业战略的指导下，利用平衡计分卡的理论和方法，从财务、客户、内部流程及学习与成长四个角度，参照历史和同业的信息、数据，确立各部门、各岗位的绩效指标，从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。只有在此基础上，企业才能建立绩效考核的长效机制，才能在更大的程度上激励员工的积极性。
（三）建立绩效培训制度。全面推广绩效考核体系离不开充分的、自上而下的绩效考核培训。在培训中，要使员工清楚绩效考核的意义与必要性、责任主体、绩效目标的设置方法、绩效考评方法、绩效结果的应用等问题。对于企业来说，这种培训应该覆盖全体营销人员，为增强培训的有效性，一般应该请专业的外部培训机构进行培训。培训中要进行模拟的目标设置、绩效考评、绩效面谈等活动，通过模拟形式以及小组讨论来使员工尽快熟悉有关流程。同时使主管掌握评估、辅导、激励、解释、倾听、说服等技能，预先发现可能的问题，并参与寻找解决问题的方法，这样的培训方式在减少考评的错误方面具有良好效果。
（四）加强信息透明度建设。绩效考核要想真正发挥出其应有的重要作用，就必须加强绩效考核信息透明体系的建设。建立信息透明度包含两个方面：一是在绩效考核的前期能够了获得真实可靠并且是需要的信息。二是在绩效考核的后期加强考核结果的公示、反馈制度。
在获取信息方面，企业首先要建立规范化的报表系统，使下属能够按照所要求的项目提供信息，从而过滤掉大量的无效信息。一般这种报表系统是建立在关键绩效指标体系的基础之上。通过这种规范的报表系统，可以使考核人员获得必需的信息，并通过对这些信息的整理来判断营销人员的业绩情况。其次是要依据信息化手段，建立ERP系统，实现管理信息的实时提取。在绩效考核后期结果公示方面，应该将定量指标的计算以及定性指标的评分都予以公布，接受公司其他人员的监督，以使其结果“经得起考验”。
