煤矿及能源企业对外合作人力资源开发浅议
自1993年签订石油合同以来，大港油田对外合作项目成功地运行了20年，累计产量超过千万吨，在石油合作开发的历史上留下了色彩浓重的一笔。当前在中石油加强国际化经营，所在地区公司加快滩海开发和走向国际市场步伐加快的大背景下，作为浅海石油合作第一人，大港油田对外合作项目承载了前所未有的企业责任。一个对外合作项目是否能够有效和可持续发展，一个石油企业能否真正走出去跻身竞争激烈的国际市场，并取得国际经营的成功，共同的关键在于企业国际石油合作骨干人才选拔与管理的成功与否，在于企业人员综合素质是否得到提高，是否拥有一批专业配套，门类齐全，通晓国际经营的管理和技术骨干队伍。因此树立起注重培养教育和使用管理人才科学观念，大力开发国际石油合作人力资源是企业人事管理的一项长期战略任务和重要基础工作。
但是对外合作项目运行到现在，人力资源管理工作目前还存在若干问题。
一 对外合作项目人力资源管理当前主要矛盾，主要表现在以下几个方面
（一）当前中石油的现有体制，不利于国际化经营人才的辈出。
石油天然气集团公司与外国公司合作开发油气资源，外方以雇员的用工方式雇佣中方人员，中方则根据石油天然气集团公司授权要求，对每一个合同区都组织了一套班子做外中方代表，参加合同双方组成的联合管理委员会（简称“联管会”），中方雇员既是合作油田的主体，也是联合管理的基础。然而雇员这一新事物是在改革开放的大背景下产生，嫁接在国际石油合作运作的模式上，同时又根植于中石油的用工及分配制度的土壤里，两种不兼容的企业模式不可避免地会产生冲突和矛盾，它不合理性是可想而知的。 这样的雇员制度三方面都不满意：
1是外国作业者不满意，说作业机构付的钱不少，可都归了中方雇员隶属主管单位，因此，雇员缺乏应有的积极性，责任感；
2是雇员不满意，说同样是雇员，外国雇员的年收入平均可达十几万美元，而中方雇员年收入相差很远；同时对外合作项目接受上级对外合作项目经理部（CCAD）和地方油田公司的双重管理，生产作业的主动权又在外方作业者，对外合作项目上的从业人员在所属油田的地位很容易被边缘化，对个人的事业发展不利。
3是中方雇员隶属主管单位不满意，在合作项目参加联合办公人员接受作业者的统一管理，对其在中石油承担的行政职务或所在岗位完全不能履行责任，这样对一个项目的总体管理十分不利。
（二） 用人观念有待革新，目前对外合作项目没有充分起到搭建为中石油培养国际化经营人才大平台的作用。
对外合作项目在创建之初就承担着为中石油培养国际化专业技术和管理人才的神圣义务，造就一批外语水平高，业务熟，技术精，懂得国际惯例，通晓现代化管理的国际石油合作人才，为加速合作油田高速高效发展，为中石油进一步迈向国际石油合作市场，提供人才保证，是对外合作项目不可推卸的责任。
对自营业务的工作人员来讲，距离国际化人才的差距最主要表现在以下方面：缺乏语言环境，语言障碍是最大的问题；缺乏与外国人打交道的经验，不懂国际惯例；工作乐于上司安排，没有创新精神；乐于按部就班，缺乏竞争精神。
而对外合作项目相当于一个家门口的培训基地，作业者带来国际石油公司的一整套先进管理模式和专业技术，通过培养和输送人才以各种形式在合作项目上工作，大港油田可以武装自己，储备自己“走出去”的经验和技术，是一种可以获得丰厚回报的投资。尽管国际化人才培养如此重要，但是因此造成的人材流动就在所难免，如果错误地认为为对外合作项目输送人才就是“为他人做嫁衣裳”时，这种观念就会阻碍国际化人才的培养。
（三）缺乏科学合理的对外合作人才培养机制，对外合作人才储备不足，不利于项目的长远发展。
在大港油田，目前尚未建立一套科学合理的对外合作人力资源培养机制，对外合作人员的培训既无科学、系统的计划，又缺乏长期性和针对性，培训方式和内容随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。没有长远的人才培训规划，即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，难以培养出合格的合作人才，同时也很难使员工获得完整的知识结构和工作技能。
以赵东海上平台为例，当前在操作岗的中国雇员（secondee）经过多年和作业者的合作，经验丰富，业务过硬。但是除了在岗的十几名操作工，中方没有任何此种人力资源的储备，项目应对人员变动的弹性很小，不利于项目的长远发展。
相对于当前对外合作业务的快速发展，和国际化经营的迅速扩张，合作人才总量不足，人员结构和布局不尽合理，人员素质还不能达到国际化经营的需要；同时对外合作人才的不合理流动和流失比较严重，部分经过培训又具有实践经验的对外合作人才会跳槽到国外石油公司。建立科学合理的对外合作人力资源培养机制是下一步工作的保证。
二 解决石油合作项目人力资源开发矛盾的建议措施
（一）外国石油公司-作业者的人员配置“本土化”是石油合作人力资源开发的关键。
这里指的不是广义的人力资源本土化-即雇佣有中国本土教育和工作背景的职员，这里强调的是雇佣中国石油的员工。石油合同中明确规定，所有的岗位空缺应该优先考虑中国石油的员工。增加参与联合办公人员的比例，一方面可以促进中外双方合作的有效性，有利于中石油和作业者两中类型企业的文化融合，另一方面可以最大限度地培养中石油员工，学习国际石油公司先进的管理理念和尖端技术，为将来作业权回收做好人力资源准备，进而为中石油走向国际市场储备更多的国际性人才。 以目前赵东项目为例，截至2012年8月1日赵东项目的参与人员中中石油只占了不足百分之四十，人力资源“本土化”的空间还很大。
现在在中国石油“走出去”的大背景下，对外合作项目需建立一套人员选拔机制，积极推进项目“本土化”进程，在这方面长北项目提供了一个很好的范例，长北项目的所有岗位都设立的双岗制，每个岗位设立一名作业者的雇员和对应的中国石油员工，在项目的执行过程中作业者和中石油在最基层的工作就得到了充分的沟通，提高了项目执行的顺畅程度，同时培养了大批中石油的对外合作人才。
（二）建立国际石油合作人力资源开发规划，将人力资源管理纳入企业经营战略：
赵东项目目前中方已经做出项目人力资源发展的十二五规划，但是还缺乏和项目发展长远战略的结合。建议根据项目的发展周期和地方公司国际化业务发展的需要，建立长期人力资源开发规划。具体内容如下：
岗位职务规划：主要解决国际石油合作项目中方管理机构定岗定编问题，依据合作项目的近远期目标，劳动生产率，技术工艺要求等确立相应的组织机构，岗位职务标准，进行定员定编；
人员补充规划：为国际石油合作项目在中长期内使岗位职务从质量和数量上得到合理的补充，具体指出各级各类人员所需要的资历，培训，年龄等要求；
教育培训规划：依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为国际石油合作项目培养当前和未来所需要的各级各类合格人员，同时为地区公司‘走出去’的国际化业务储备国际人才。
（三）加强对外合作培训，健全考核机制，为员工提供发展机会
石油对外合作项目人力资源培训的关键，是抓紧骨干人员的英语，计算机应用，现代化管理知识和有关专业技术等培训。
培训不是目的，是项目发展和员工提高的手段。建立一套完整的激励机制，为职工的职业生涯发展铺平道路。
目前在大港对外项目最迫切地需要建立储备与轮换评价机制，以满足作业者以及地方石油公司对国际化人才的需求。急需制定切实可行的人力资源储备与轮换评价方案，加强领导，严格考核，各方的培训管理机构协同运作，定期评价，形成人力资源的蓄水池。设立双岗制，如果在评价中发现储备对象条件成熟，应该积极推荐上岗实践；对已经在合作岗位的中国雇员，除了定期评价外，应在一定的工作期限内轮换岗位，使其得到全面的发展，同时也可以形成对外合作岗位上人员的良性循环。
综上所述，中石油国际化进程的加快，给国内对外合作项目的执行提出了新的要求。尤其是在人力资源管理方面，对工作的深度和广度都提出了新的议题。作为对外合作先驱的大港油田在这个有利的环境下，在人力资源开发工作中会做出更大的成绩。
