总承包企业内部价值链的优化―以S公司为例
一、总承包企业内部价值链
迈克尔?波特提出的“价值链”概念认为，企业内部各业务单元之间存在着价值链联结，从而构成了企业的价值链，企业价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。总承包企业不同于一般的生产经营企业，企业的生产对象和交付使用的“产品”是工程项目，企业的活动以项目为出发点、为中心和归宿。工程总承包企业基本的生产经营流程为：由业主或用户需求所形成的项目交易市场―项目承揽―项目咨询―项目设计―采购―项目管理（施工）―项目交付及维修服务―从项目交易市场重新承揽项目而再次重复上述过程，其独特的业务流程也使得其内部各业务单元的联系更为紧密，企业内部价值链优化整合的空间更为充分。
二、S公司内部传统价值链模型
S公司为大型国有企业，多年来已形成以部门为单位进行成本核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业战略目标角度考虑问题，而是片面地追求部门的利益最大化，孤立地评价部门业绩，造成了企业信息不能及时分享，以及资金和人力资源的浪费。
市场部：主要负责项目承揽，包含对项目信息的收集、筛选、分配及为获得项目而采取的一切手段、方法及工作。对工程总承包企业而言，只有不断地获取项目，企业生产经营的主要链条才不致中断。这就要求部门在项目承揽中，要熟悉业主及用户的需求，不仅要对项目交易市场各种信息进行综合分析，了解竞争对手情况，而且要对企业本身情况、市场可利用资源情况进行综合分析和利用，才能拿出切实可行的方案。该活动不仅体现了海恩斯“顾客和原材料是价值链一部分，是价值创造的新源泉”的观点，而且由于市场竞争的激烈，项目承揽对各种信息的需要，使“虚拟价值链”观点成为企业的一种重要手段。通过该活动虚拟实施，还可以对其它活动提出新的要求，有利于流程优化，对工程总承包企业而言，项目承揽是企业价值链的战略环节。
工程技术部：主要负责项目咨询、项目设计、设备采购、安装施工。其中项目咨询（包括项目策划、可行性研究、项目论证、项目咨询、项目融资等工作），是工程建设项目管理全过程的决定性阶段，前期论证工作做得越全面、细致，那么在工程实施和运营阶段的项目管理工作将进行得越顺利，越容易实现预期目标;项目设计是对工程造价影响最大的环节，工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右，因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著;设备采购不仅仅是通常所指的设备、材料的采购，而且包括设计分包、施工分包、人员招聘等，这就要求部门制定最优采购方案，降低采购成本。
图1 现阶段S企业内部价值链模型
分公司监理部：S企业的子公司为原公司的生产制造部，现独立成为一家监理公司，故S企业EPC项目的监理工作全部交由分公司完成，这样做自然是节省了一部分成本。监理公司首先要做的就是在采购阶段开始后，熟悉项目初步设计，熟悉采购的设备性能，并在施工阶段前期入驻项目现场，开始进行工程监理。在施工安装过程中，一旦发生安装问题，业主方会与监理公司进行沟通，由监理公司告知项目部，并着手对技术方案做出修改。
海外事业部：S企业因在海外承包项目较多，为进一步扩大市场，便在海外设置了分管事业部，海外事业部在国外即代表了企业形象，部门的主要工作内容是通过与业主的沟通，确定业主方对本企业总承包项目的意见与建议，待反馈国内领导后，以确定接下来的业务重点，领导会以该反馈作为项目参与人员奖惩的依据。
S企业的传统价值链模式，每个部门都精益求精，为整个项目的执行做出的了贡献。但是从以往的项目经验总结来看，项目执行过程中出现问题的时候，各部门之间总会互相推卸责任，不仅影响工程进度，同样也影响到总承包商在业主心中的形象，所以优化传统的价值链显得尤为重要。
三、S公司内部优化价值链模型
随着我国经济体制与国际日益接轨，投资主体的多元化步伐加快，对投资项目管理的科学化、市场化、专业化要求越来越高，改变企业大而不强、效益低下现状的要求越来越迫切，进行企业内部价值链整合已是必然趋势。因此在内部价值链优化中尽可能整合各部门现有资源，将每个部门之间的界限打开重组，争取呈现在业务流程上每个环节的并不是部门，而是工作小组。以某海外EPC工程项目为例：
图2 S公司海外EPC项目价值链优化模型
小组1（由市场部、工程技术部、海外事业部组成）：编制商务合同及技术附件。在获得新项目招标的消息后，市场部开始启动投标程序，并告知公司领导相关项目情况，领导在认真分析项目特点及企业现有资源的基础上，首先选定2-3名工程技术人员参与投标企划的编写，技术人员更懂得如何编制一份实用的项目规划。这样由市场部及工程技术部共同编制的投标文件，远比由市场部自行整合要有成效的多。海外事业部的工作主要是通过频繁地与潜在业主方及合作过的业主方接触，了解以往工程出现的问题及原因，是否有可行的解决办法，以及收集潜在的项目信息，因海外事业部较国内相比，更加了解当地的法律法规、经济状况、人文地理等情况，所以海外事业部的加入，不仅可以协助市场部完成资料的准备，更能提前让工程参与者了解以往工程中遇到的问题，以便对投标文件及时做出修改。另外在时间上，这样规划也大大地节省了准备时间，三个部门通过及时沟通，共同商讨投标文件的编制，这样的合作不仅使工作更加有效率，也增强了部门之间的默契度。企业中标后，市场部及工程技术部会回国研究商务合同谈判，同时会请设计单位配合制定更详细的工程概算，在业主要求的时间内完成商务合同及技术附件的签订。 小组2（由工程技术部、工程监理部组成）：合同生效后，工程技术部会认真考虑项目团队的人员构成，组建项目部，并开始执行项目。作为总承包商而言，项目的设计会全权委托设计单位进行，但要做到实时监管设计进度，并考核设计质量。采购通常由总承包商自行完成，采购也要以设计院出具的概算为依据，所以这两个阶段中，总承包商与设计单位的有效沟通十分重要。施工也是由专业的施工单位负责，总承包商需要对EPC项目过程中的所有分包商进行管理，对国内各分包商的管理以及同业主方等各方的协调沟通由工程技术部负责，同时无论是国内设计采购环节还是项目现场的施工管理都需要依靠工程监理部的配合。工程监理部在现场最经常处理的问题就是设备问题，设备在运送过程中，会遇到各种各样的问题。
小组3（由工程技术部、工程监理部、海外事业部组成）：工程技术部的在施工阶段，应主要在项目现场进行工作，这样在施工阶段一旦出现与设计不符，需要设计变更时，技术人员应及时做出反馈，由工程技术部应与监理部共同解决问题。海外事业部较其他部门来说，都会更快更准确地收到业主方的反馈，无论是对工程的进度质量评价，还是对总承包商的服务态度评价，所以在收到业主方的任何反馈后，海外事业部第一时间通知项目部，针对业主的意见与建议，及时做出修改或更正。
小组4（由工程技术部、工程监理部、海外事业部、市场部组成）：工程竣工后，所有环节的参与人员，包括市场部，都应该认真听取业主对本次工程完成情况的评价，因海外项目存在的风险颇多，且工程建设项目的工期较长，期间发生的每一次意外，每一次的完美解决，都是以后工作中的宝贵经验。虽然工程项目执行的主体是工程部门，但是其他业务部门也不能墨守成规，太过于强调本部门的工作内容，与其他部门间的工作界限。应该以企业的发展战略目标与部门发展目标结合，部门间互相学习，互相借鉴经验。
四、结语
企业内部价值链优化是通过价值链的分解与整合实现的。企业价值链分解的目的，是为了形成企业的核心竞争力;企业价值链的整合，是为了实现企业动态优势再造。构建企业核心竞争力评价的指标体系，使企业通过价值链的分解，把握竞争的战略环节，形成企业的核心竞争力。企业通过价值链横向整合战略和纵向整合战略，扩张企业的价值链活动，实现高效率、低成本，提高企业的整体盈利水平，本文提出了一种基于“合作――协调”机制的企业内部价值链优化方法，指出重视企业内部价值链的优化整合是现代企业内部一种良好的组织模式和运作模式，是价值链整合的有效形式。
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