煤炭企业管理层人员绩效考核优化探讨
中图分类号：F426.21 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-0000-02
引言
当前，在我国煤炭行业，对于人力资源的管理方面存在人员引进制度不健全，管理层体系制度混乱，企业管理层人员的考核制度和绩效评价体系存在缺陷等问题，煤炭企业是我国重要支柱行业，煤炭也是我国能源建设的重要组成部分，人员管理与绩效考核在煤炭行业中对于促进产业的输出，提高产业运作效率，提升产业整体安全性能都有着举足轻重的作用。近段时间发生的“天津滨海新区码头爆炸事件”所造成的惨烈后果不得不给我们敲醒警钟，对于像化工业、煤炭业这种高危险行业，提高用能安全意识、促进高效高质的产业运行，关系全民，关乎国家经济发展，管理层人员的考核与评价在这中间发挥着极为关键的作用。
一、煤炭管理人员绩效考核的概念界定与价值
对于煤炭行业的管理人员的绩效考核与评价体系，指的是为了特定的目标，煤炭企业依据战略的需要与部署，企业或者人力资源部门对管理人员建立长期的、动态的考核与评价体系，促进产业的优化运作与产品的高质高效输出，考核内容包括管理人员的工作状态、工作内容与要求、工作成果与员工的反馈评价等。
被考核与评价的主体是从初级到中级、再到到高级的管理人员，他们当中的组织架构大体可以分为三类：辅助性的管理岗位、技术性管理岗位与行政管理岗位，不同岗位的管理人员分属于不同的部门，所承担的工作任务与职责不同，但最终的目标是相同的。对管理人员进行绩效考核与评价是企业管理重要的一个环节，因为从管理内容与管理目标上看，这种长期的动态的考核将及时发现煤炭企业运作管理中存在的问题，并及时进行纠正使其回到正确的轨道。对管理人员的绩效考核目的是告知管理人员在管理工作中需要注意的事情和工作中不足的方面，以激励管理人员认识当前的管理形势，积极地投入以后的管理工作中，激发管理人员的热情。此外，从管理人员与普通员工关系的角度看，对管理人员进行绩效考核与优化有助于让员工也了解管理人员工作中值得肯定与需要被纠正的方面，因为考核与评价是相对的、是相互促进的，员工监督管理人员，相应管理人员也可以监督员工。管理者与员工的绩效提高了，整个部门、企业才会得到长足的发展。
二、煤炭管理人员绩效考核的现状与存在的问题
我国煤炭行业在管理的层面上暴露出了不少的问题，绩效考核与优化体系在煤炭行业管理中发挥着重要的作用，绩效考核优化理论在其中的运用也十分广泛。我国煤炭企业分布在大大小小的城市，规模也大小不一，长期以来，绩效考核的方法在煤炭企业中的运用形式与运用的方式方法都比较初级，没有能形成特别有针对性的效果，近年来发生的煤炭瓦斯事故等也暴露出了不少管理人员在煤炭这种危险行业中管理意识混乱、体系缺陷等种种问题。
目前我国煤炭管理企业，管理人员观念相对滞后，一般都是被动地进行任务的执行与分解，缺乏动态的管理理念，中间任何环节出了问题都不能得到及时的解决方案。目前的现状表现在管理的方法和形式趋于简单化，考核形式一般都是常规的工作报告、茶话座谈、相关的指标完成考核等，总体偏重于定性的考核形式。一些比较具有前瞻性的煤炭行业在管理中采用了定性与定量相结合、目标与方法理论一致性考核、系统性的考核办法。但是总体上仍然缺乏公平性、引导性与针对性，在管理的目标理念上，很难在员工、上级管理层，乃至公司的整体目标上达成一致。通过调研，本人认为在目前我国的多数煤炭企业的考核体系中存在以下的问题需要优化与解决：
1.考核过于形式化，没有针对管理者的具体职责分工进行针对性考核与客观评价
多数煤炭企业对管理人员的考核都主要是由人力资源部门在进行，由于传统的观念，人力资源部门对管理者实施考核，形式过于老化。一般都是将沿用很多年的、连考核内容都不更新的表格，要求管理人员填写。表格上的内容的真实性、客观性都得不到有效的证实，主观性太强，没有真正做到“公平性”、“客观性”，也不能完全体现出管理考核的重要价值
2.考核缺乏动态管理与协同理念，管理缺乏活性
考核除了形式外，过程与方法固然很重要，很多煤炭企业对管理人员考核只受限于其部门的绩效完成情况。而不能动态地与其他部门之间的成果联系和转化结合起来。方法过于呆板，因为煤炭企业内部的各个部门在生产与完成目标上与公司的目标一致，单独对某个部门或者某个管理人员进行考核对于考核的结果太片面，达不到考核最优化的价值体现。煤炭企业有运输部门、采购部门、技术生产部门、矿采部门等等，这些部门在各自的生产任务上有一定的连带关系和依存发展关系。如果单独对其中某个部门的某个管理者进行考核，则体现不出其与各部门在完成成果上的连带关系，也就步入了形式化的大流。
3.缺乏科学的考核标准与评价体系
在对煤炭行业的管理人员进行考核的大多数企业，考核的内容与管理人员的相关性不强，即便是指标考察，往往也缺乏主观与客观相互结合的思维方式，考核与评价的标准受到各种因素的影响，不客观、不独立、也就失去了参照的意义。往往很多企业对管理者的考核不能区别化对待，无论技术还是管理岗，都使用同一套考核标准，使得组织的目标感模糊。
三、煤炭管理人员绩效考核优化对策
综上分析，目前我国煤炭行业在考核的思维方式、考核过程中的形式、内容、方法、理念、制度上都存在着大大小小的问题。管理人员的绩效考核常常被企业忽视，其应该与员工的绩效考核在重要性上保持一致，仅仅考核员工是不足的，员工与管理人员的考核对企业的发展都极为重要，也是实现企业可持续发展的重要条件。绩效考核是一项系统性的工作，根据煤炭行业的性质与内容，今后煤炭管理的考核与评价的优化需要坚持以下两点基本原则： 1.坚持“公平性”、“客观性”，保持与企业战略目标的“一致性”原则
从考核的对象、内容上体现出“公平”的原则，除了对其本身工作进行考核外，相关的内容也是进行参照的重要标准。问卷形式的考核虽然有一定的优势，但是问卷内容一定要具体到部门、具体到管理者个人，对不同管理岗位实施不同的评价与考核体系，真正做到与组织战略目标保持一致性。考核的方法具有“可操作性”尽量使得员工考核与管理人员考核结合起来，多参考员工的意见。
2.考核坚持“动态化”与“协作化”思维
企业绩效考核需要在发生问题之后及时进行纠正，而“动态”思维的管理与操作理念则要求从组织的不同环节进行考核，不同考核的内容与结果要作用于相关环节，以至于得出一个正确的结论。
在具体的实施方面，首先，我认为，煤炭企业是我国能源建设的支柱性产业，其具有高度的安全性。考核应加强安全方面的管理意识，补充有关安全管理方面的条款与内容。在考核中应明确管理人员与企业生产安全之间的关系，明确其管理职责，具体落实到“责任到人”，这需要对各个管理岗位的职责进行明确与系统性的分析，在此基础上制定适用于该部门的考核内容与考核目标管理体系。管理人员应该进行级别分工，不同管理岗位上所承担的管理与安全责任也应进行相应的细化和结构分工。其考核优化还可以结合“权重”理论，分析各管理目标在总目标中的重要地位与影响，以及该目标与其他目标之间的关系。这有助于企业管理人员识别清楚哪些重要，哪些次要，在目标比较多，且组织庞大的体系中，进行目标的权重分析与相对应的考核都是对目标进行不断分解，不断解决，不断升华的过程。
四、总结
绩效考核包括对员工与管理人员的双重考核，对煤炭企业管理从业人员进行考核显得更加重要。对管理人员进行考核与优化考核是一项系统的、复杂的工程，其中涉及很多管理学方面的内容，具体在考核的优化方面需要定性与定量结合，目标与考核内容结合，考核的指标具有针对性与实用性，客观性与一致性。相关人力资源部门需要不断学习管理方面的先进知识，与国际管理的相关理念进行对接，同时针对煤炭行业本身的行业性质与内容，制定一套匹配自己的考核与评价体系。
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