基于目标管理的高职教师绩效考核初探
随着高等职业教育的深入发展，高职院校之间的竞争日趋激烈，为争取在同类院校中树立品牌，获得较大的竞争优势，各高职院校越来越认识到人才是重要的战略资源。教师是高职院校教学和科研的主力军，充分调动教师的积极性、主动性和创造性，最大限度地发掘人力资源的潜能，已成为各高等职业院校的共识。而建设师资队伍的一个重要部分就是绩效考核。因此，完善绩效考核管理、提高绩效成为高职院校人力资源工作的重点。
一、当前高职院校教师绩效考核中面临的问题
由于绩效考核在高职院校运用还不成熟，教师绩效考核弊端较多，考核的内容主要是教师的课堂理论教学，采用的方式无非是教学工作检查、听课、学生对任课教师反映和评分以及考试成绩分析等等，这种传统的教学管理与教师考核体系随着高职院校竞争的加剧和市场就业形势的发展，问题凸显。
1.考核项目指标被动
大多数绩效考核的评判标准由高职院校领导班子讨论拟出，考核对象――教师只能被动地接受考核，教师没有参与制定考核计划和考核目标，考核的项目和指标合理与否教师都只能被动接受，对考核的指标和项目未必能理解和接受，甚至于觉得奖励部分是为他人“量身定做”的，惩戒的内容是“针对”自己“鸡蛋里面挑骨头”，缺乏公平，并无积极性可言。其次，管理者不明白教师要完成什么样的任务，达到哪种水平才算完成，需要什么样的协助。
2.考核的内容单一
“师者，传道、授业、解惑也”，不论是“传道”、“授业”，还是“解惑”，都需要通过教学活动来得以实现，传统的做法是对教师的考核主要侧重于课堂理论教学。然而实训教学、实践能力、人才培养的规格与质量是否符合社会需求、是否反映教育教学的最终结果等重要内容，都不在监控评价范围内，评价考核的结果不能全面反映教师教育教学的水平和能力，无法让教师发现工作中存在的问题。
3.考核指标无法客观反映真实情况
教师绩效考核的指标主观性较大，不易量化，可操化性差，也无法客观反映每个教师的真实情况。传统的教师绩效考核大多数由教师所在院系领导、同事和所教授学生三部分考核结果组成。在考核中，关系的远近亲疏、主观爱好等因素影响考核的客观性和公正性。许多指标无法量化就意味着只能凭主观的概括性评判，无法具体体现个性的差异性，从而影响了考核结果的直观性。
4.考核结果缺乏公平，激励作用弱化
考核的结果往往无法拉开档次，难以具体体现教师业务能力、水平以及工作中的表现等，使得考核的结果差不多“一碗水端平”，呈现你好、我好、大家好的局面。看似一团和气，实际早已失去考核的真正意义。
二、目标管理在高职院校教师考核中的运用
建立以目标管理为基础的绩效考核评价体系可以克服绩效考核弊端。
1.目标管理的含义
目标管理是管理大师彼得?德鲁克率先提出来的，它是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的工作目标，当组织目标确定之后，对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，组织成员在工作中“自我控制、自我管理”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员奖惩的管理制度。在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会实现。目标管理理论就是一种目标激励理论。
2.高职院校教师的特殊性
高职院校不同于国家机关、企业和其他单位，它是人才资源的高势能区，知识型员工的绝对数量和分布密度比较高，人才集中系数高出其他组织。同时高职院校教师独立性和自我意识较强，在时间安排和自我意识等方面很大程度上拥有自由。教师的职业特点决定了他们是精神文明的传播者，精神上的需求在一定程度上超过物质上的需求。因此，笔者认为完全可以把目标管理的理念导入高职院校中，通过让教师一起参与制定目标，在工作中实现“自我管理、自我控制”并通过考核改进工作，提高绩效，实现考核与激励的良性循环发展。
3.目标管理的流程
目标管理的流程分为四个过程，分别为：
（1）制定目标。目标的制定包括三个方面，即学校的总目标、各二级院校或系部的目标、教师的目标。当然除了这些目标的制定，还有达到目标的标准、具体施行的办法以及需要的配套措施和财力、物力等。
（2）目标的分解。建立学校的目标管理网络，从而形成一个目标网络体系。第一，“纵向”目标体系的整合。目标的制定是由上到下的，下级的任何一项活动都是为了实现上一级的目标。当然，各个阶层在制定各自的目标分解时，可以进行互相协商、沟通，达成一致意见。第二，“横向”目标体系的整合。在付诸行动的过程中，必然会遇到困难，这时我们要发扬团队精神，教师与教师之间、部门与部门之间可以进行互相帮助、配合、沟通。这对实现学校的总目标具有很大的促进作用。
（3）目标的实施。完成了目标分解之后，就要使之付诸于行动，充分发挥教师的自我控制、自我管理能力，建立目标控制体系，保证信息畅通，及时发现问题，对目标做出必要的修正，创造良好环境。
（4）目标的考核。根据之前所制定的目标完成标准进行认真的考察，将目标的实施情况和个人的考核联系起来。考评的依据就是各级目标，考评的对象就是成果，目标考评就是依据目标对最终结果进行考核与评价，并依据考评的结果进行奖惩，并将考核结果反馈给教师，促使其适时调整自己的不当行为，经过考核，使目标管理向新的阶段发展。
4.实施目标管理是绩效考核的前提条件 基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统绩效考核的盲点。 它使教师需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于高校而言，通过实行目标管理的绩效考核，促进实现学校的战略目标，提高学校整体实力，这不仅是高职院校社会责任的要求，同时，也是高校不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。
将目标管理引入教师绩效考核的优点是显而易见的。首先，目标管理作为一种有效的反馈工具，可以指导和监控行为，使教师知道期望他们做什么，主动投入完成目标的工作中去，当目标完成受到奖励时，接下来他们会做得更好。其次，目标管理下的绩效考核标准是按客观条件和被考核者设置的目标共同设定的，因此，考核相对公平。再次，费用不高并且实用，目标的设立比较简单，由领导和教师共同商讨，主管修订批准。最后，使教师与院校领导、同事之间沟通更加顺畅，目标管理使教师们在完成任务中得到更多切身利益，满意度增加。
目标管理下的绩效考核对解决传统高职院校教师考核存在的种种弊端，具有积极的作用和效果。
第一，目标管理是参与管理的一种形式，它是一种共同参与、民主的管理，在考核中体现的是考核的标准和内容，即个人必须达成的目标是由个人需求与组织目标结合起来的。考核的标准吸纳院校全体教师参与目标的制订和分解，作为教师的下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。因此，无论考核的标准还是考核过程避免被动性和不公平现象。
第二，目标管理下的绩效考核将目标要求进行分解，兼顾近期目标要求与长远发展规划，个体发展差异性在目标制定过程中显现出来。比如：目前，高校教师一般分为三个类型，即教学为主型教师、科研为主型教师以及教学科研并重型教师。对于不同类型的教师，在考核中区别对待。对于教学为主型教师，在坚持必要的科研水平要求的情况下，应主要看教学的水平与效果，主要从教学业绩、教学效果、教学获奖情况等来考评，有关教学方法、改革的论文和项目，均可作为考核的依据；对于科研为主型教师，则应主要从论著的数量质量、主持和参与的科研项目的数量质量来考评，同时适当考虑教学工作量、教学态度、教学评教值等教学方面的要求；对于教学科研并重型教师，则应适当调整上述考评要素的权重比例，综合考评，做到教学科研两不误。既能体现个体专长特征，又兼顾了公平公正。
第三，目标管理下的目标值是可衡量的，目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表述，要求对教师在达成的目标中进行权重不同的量化考核。衡量方法不应是主观判断而应是客观评价，考核根据分类指导、分步实施的原则，合理地拉开差距，强化激励功能，形成激励机制，加强定编、定岗工作，提高学校用人效益。
第四，目标考核最终为了激励。它注重教师反馈对考核的满意度以及意见，重视绩效考核的作用，并将考核结果进行统计整理分析反馈回教师。目的在于促进教师改进工作，协助教师拓宽职业生存空间，为教师今后的工作打下基础，激发教师的工作热情，同时也促进学校的发展。
三、目标管理下的绩效考核配套机制
1.统一思想，统一认识
将绩效管理这个思想灌输到每个人的心里，需要学校各部门做好宣传工作，耐心与教师进行交流，让每个教师都深入地了解绩效管理的概念、意义和目标，并为这个目标而努力，从而在学校里形成积极的氛围。这样才能更好地使绩效管理思想、目标、方法得到切实有效的统一。
2.建立畅通的信息沟通和反馈机制
在对各教师进行考核后，建立专职考核小组，认真分析和研究考核结果，并与教师面对面地对考核结果的准确性进行探讨。让教师们充分了解组织的目标，并深刻地认识自身工作各项方面与组织目标存在的差距，在工作中不断改进，找出适合自己的培养方向和专业岗位，从而为以后的职业生涯制定出长远的发展策略。
3.建立绩效考核管理机构
从目标的订制和实施到最终的考核反馈需要有关部门合理地监督和管理，同时可以建立合理的考核周期制度，使目标管理下的绩效考核体系得以真正地落实实施到细处。
