人民币国际化背景下我国商业银行国际化经营的机遇与对策
2013年以来，人民币存贷款利率管制进一步放开，目前贷款利率管制已完全放开，存款利率浮动空间也逐步扩大；上海自由贸易区已成功试点，全国其他城市也纷纷加入新一轮自贸区的竞选；国债期货期权类业务也纷纷重启。伴随着利率市场化进程的加速和资本项目开放及人民币自由兑换举措的不断推进，深入推进人民币国际化的市场环境已经基本具备。未来，人民币国际化的政策也势必会进一步深化。商业银行作为金融体系的核心主体之一，在人民币国际化过程中扮演着重要角色，是人民币国际化的主要推动者和参与者。与此同时，在人民币国际化的过程中，商业银行也将获得巨大的发展机遇。如何审时度势，抓住各类业务发展机遇，稳步推进我国商业银行的国际化经营，势必会成为商业银行在人民币国际化浪潮中求得生存，谋得发展的重要举措。
一、人民币国际化背景下商业银行国际化经营的机遇
（一）业务机会的增多为商业银行的国际化经营奠定了生存和发展的基础
鉴于我国是人民币的发行国，我国商业银行是人民币流通和运行的主体。人民币国际化进程的推进首先会给我国商业银行带来诸多的业务机会，其中包括人民币衍生品交易、人民币账户融资和拆借、人民币债券代理交易与结算、企业跨境资金归集与管理等。在这些业务中，仅有较少一部分业务可由商业银行现有的境内机构独立完成，其余大部分业务均需由现有境外机构或增设新的境外机构独立承接，还有一些业务需要通过现有境内外机构联动共同承接完成，例如境外机构的债券、股票等承销业务、境外机构证券、期货等的结算、交易抵押物托管等业务。换言之，在人民币国际化的背景下，我国商业银行的境外机构将会面临更多的业务需求，存在着相当大的发展空间，为我国商业银行不断扩大和完善海外市场布局，提高国际化发展水平和能力奠定了基础。
（二）对外直接投资规模的上升为商业银行的国际化经营提供了持续动力
在货币国际化的初始阶段，往往伴随着本国对外直接投资管制的放松，由此而产生了大规模的具有真实投资背景的大量资本流动。随着境外投资资本和规模的增加，商业银行为了迎合客户的需求，将经营触角逐步延伸到境外市场，加快其海外市场的布局，为其在国际化经营中赢得先机。
自改革开放以来，我国坚持对外开放战略，不仅敞开国门欢迎海外投资，近年来更是注重加快企业“走出去”步伐。中国对外直接投资呈现加速发展之势，据商务部《中国对外直接投资统计公报》数据显示：2004年至2012年，中国对外直接投资年均增长46.94%。2014年我国全年对外直接投资更是首破千亿美元，达到了1029亿美元，按照这一趋势，我国即将成为对外净投资国。中资企业在境外的大规模投资和收购业务，以及境外分支机构与境内母公司在经营往来上的巨大资金需求，必然会衍生出大量的跨国金融需求，这就为我国商业行的国际化经营和跨境海外布局提供了持续的发展动力。从2010年末到2012年末，工、农、中、建、交五大行境外机构总数已由最初的805家发展到1037家，两年内累计增加232家，累计增长28.82%。
（三）人民币清算网络的建立拓展了商业银行国际化经营的客户和渠道资源
在稳步推进人民币的国际化进程中，必然需要在全球范围内建立一套完整畅通的人民币国际清算网络系统。根据现有国际货币的通用标准，以中国人民银行为核心的中国商业银行体系将作为这一全球人民币结算交易的唯一清算系统而存在。此外，中国各大商业银行的境外分支机构将作为相关区域的人民币清算交易平台开展业务，同时连接境外其他银行，形成人民币在全球的清算支付网络，为人民币作为国际货币的清算支付业务提供高效及时的服务。在整个清算过程中，随着清算渠道的延展和清算链条的延伸，中国商业银行的体系内将不断累积境外商业账户和非商业账户信息，随之而来的是大量商业渠道和客户资源信息，为我国商业银行的国际化经营带来巨大的便利。
（四）广阔的合作前景为境外机构夯实落地经营基础提供机会
人民币国际化不仅对中国商业银行的国际化经营具有重大的现实意义，对境外各国当地金融机构业务的拓展也会产生深远的影响。伴随着人民币国际化而来的首先是巨大的海外人民币业务机会，包括人民币账户服务、人民币外汇交易、人民币结算、人民币贸易融资、人民币项目融资、人民币证券结算和抵押品托管、人民币零售业务、人民币私人银行业务等。据SWIFT统计，截至2011年年底，全球有900多家金融机构在超过70个国家和地区从事人民币相关金融业务服务。显然，相对于外国当地的金融机构，我国商业银行在人民币清算渠道、人民币资金来源、人民币客户资源拓展等方面具备先天的优势。这也就意味着外国当地的金融机构需要依靠我国商业银行在人民币相关金融服务领域的经验技术，从而为我国商业银行与外国当地金融机构提供了广阔的合作空间，夯实了我国商业银行境外分支机构的经营基础。
二、人民币国际化背景下商业银行国际化经营对策
（一）强化国际化经营的战略思想
面对机遇，如何审时度势，抓住机会，深入发展，在人民币国际化进程中占得先机就成为当下我国商业银行需要考虑的首要问题。这需要从思想上增强国际化经营的机遇意识，做好人民币国际化进程中商业银行国际化经营的各项前期准备，从广度和深度两个维度有计划、有步骤地稳步推进我国商业银行国际化经营的发展进程。一方面，要立足于我国商业银行的现有实际情况，深入分析国际市场的金融环境情况，在充分考虑我国商业银行现有的基础条件下，制定合理清晰的国际化经营战略，以提高战略实施的可行性，强化战略执行的力度；另一方面，要借鉴汇丰银行、渣打银行和花旗银行等金融机构国际化经营的发展经验，并结合自身的实际情况，不断修正现有的国际化经营战略，确保战略实施目标的实现。 （二）扩大对外资本投入
第一，在人民币国际化进程中，我国商业银行的首要任务是要抓住这一历史背景下国际化经营的重大机遇。无论是从思想战略层面，还是从实际资本投入方面，都需要提高对境外机构及业务发展的重视程度。在合理扩大对外资本投入的基础上稳步推进我国商业银行国际化经营的健康有序发展，逐步缩小与世界先进银行的发展差距；第二，深入分析国际市场，实地调研重点区域，做好全面深入的市场分析，并在分析的基础上，按照市场发展潜力、业务产品盈利水平、投入产出比等效率指标，逐步调整资本在各个区域及各项业务产品上的投入比例，有效配置资本，以期最大化境外资本投入的收益水平；第三，在前两项战略实施有效的基础上，境外综合收益水平达到一定的规模时，最终设立以收益为投入导向的经营模式，稳步建立“以利润带动投入，投入带动规模，规模带动利润”的良性循环经营系统，保证我国商业银行国际化经营的可持续发展。
（三）完善境外渠道扩张方式
第一，结合实际，灵活选择扩张方式。从原则上而言，在发达国家诸如美洲、欧洲和大洋洲等区域进行布局时，可选择兼并收购与自设机构并重的扩张方式，且可依据实际情况适当提高兼并收购的比重。而在以发展中国家为主的亚洲和非洲区域，应以自行出资设立分支机构的方式为主，在有适合发展的对象时，也可辅之兼并收购等方式实现对当地市场的实际控制。其二，在境外机构的设置中，扩大子银行的权重比例。子银行相对于其他类别的分支机构而言，拥有独立的法人地位，因而能够更加灵活的开展业务，进而设立三级或四级的分支机构，逐步完善在相关区域的市场布局。第三，以技术扩张的方式拓展现有物理渠道的扩张规模。如可辐射多地区的先进电子业务渠道就可以用来弥补传统物理渠道辐射面不足的问题。
（四）积极争取相关业务牌照
要实现商业银行的国家化经营，必须要加强与当地相关监管部门的沟通交流，完整掌握由批发牌照业务向“批发+零售”牌照业务的资格认证和相关指标要求，全面评估业务牌照升级的可能性，积极主动地推进业务牌照的升级。一方面对于不大可能直接升级的国家，为了绕过当地的监管限制，直接获取相关商业银行业务的牌照资格，更要全方位，多角度地收集潜在可能的兼并收购对象，挖掘出最优的目标对象，以实现最终的收购；另一方面，对直接升级可能性较大的国家，应严格按照当地的监管要求，积极整改，争取早日实现升级。
（五）积极开展境外电子银行业务
在移动互联网金融时代，商业银行传统粗放型的经营模式，即以网点经营规模定胜负的盈利准则已不再适用，商业银行可持续发展的关键在于其应急处理能力、产品创新能力以及电子银行服务覆盖水平的高低。其中，尤以电子银行凭借其成本低、办理快捷、覆盖面广等优势，将对商业银行的国际化经营产生至关重要的影响。我国的商业银行系统内通过电子银行渠道办理每笔业务的平均成本仅相当于在银行柜台办理相应业务的十分之一。更重要的是，网络、电话、手机业已成为当下消费者生活的一部分，可以说，谁掌握或控制了电子银行，谁就获得了未来商业银行发展的先机。同时，电子银行不受时间和空间的限制，只要客户所在的位置处于电子银行的网络控制范围内，即可随时随地办理相关业务，这一稳定优质客户群体，维持客户忠诚度的属性也十分符合境外机构的发需求。一言以蔽之，积极推进境外电子银行业务的开展将有效提升我国商业银行国际化经营的综合竞争实力。
（六）完善境外机构业务管理模式
在商业银行国际化经营过程中，可根据境外分支机构业务量的不同确立不同的业务管理模式。对于业务量较小的新设机构，可采用总行“块块”管理的模式，重点突出总行对其的直接领导作用；而对于业务量相对较大的早前设立机构，可采用区域业务部门“条条”管理的模式，重点突出业务条线之间的流畅衔接。在未来，伴随着我国商业银行国际化经营程度的加深，境外分支机构也会逐步实现由单点向多点的结构转变，届时可采用矩阵式的管理模式，清晰界定出各条块间的“权、责、利”，全面提升整体的服务水平。
（七）强化集团对境外机构的内控管理
人民币国际化进程的推进在为我国商业银行国际化经营带来机遇的同时，也潜藏着一定的附加风险，境外金融机构的风险可借此传导到国内，进而对国内的金融环境造成一定的影响。因此预防和控制经营风险是集团管控境外机构的一项核心工作。一方面，为了有效抵抗境外机构的金融风险，需要健全境外机构的内控机制，如可根据境外机构的服务对象和经营规模制定风险限额的动态调整机制，落实风险限额管理的要求；另一方面，在总行内控核心业务系统的基础上，加快嵌入和开发外围业务系统，形成统一的境内外IT系统，将境外各分支机构的内控管理全面纳入总行内控管理的系统之中，强化集团对境外机构的内控管理。
