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浅谈送变电公司现金流量的财务内部控制策略

出处:论文网
时间:2016-08-02

浅谈送变电公司现金流量的财务内部控制策略

  1、引言

  财务内部控制是保障企业经济效益的重要手段,存在于企业各项活动之中。企业追求最大经济效益的方式有“开源”与“节流”两种途径。所谓“开源”指的是增加收入,“节流”则指的内部控制。电力企业与其它企业本质上都产生于经验管理,粗放的管理方式是其共同点。本文从现金流量的财务内部控制理论入手,针对国家电网山东济宁供电公司送变电工程公司财务管理现状,为送变电公司构建了一个现金流量的财务内部控制框架。

  2、内部控制理论

  内部控制理论随着时间的发展大致经历了五个阶段:内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制框架、风险管理。

  2.1内部牵制

  1940年,《柯氏会计词典》第一次提出了内部牵制的概念:内部牵制是防止企业出现非法业务以及保证企业分工组织与运作流程顺利进行的设计。内部牵制可以有效的降低经营差错和徇私舞弊现象的发生,它通过职责的分工,在保证企业财务人员拥有各自财务权力的同时,无法单独控制全部或部分组织功能。并为各个业务设计了单独的处理程序,保证了业务的顺利完成。

  2.2内部控制制度

  随着生产水平的飞速发展,资本主义经济之下的企业不断扩大着自身的规模,企业所有权与经营权进一步分离,企业难以在激烈的市场竞争中赢得主动权。为了保障企业投资人与债权人的利益,西方国家通过法律形式对企业经营管理监督进行了加强。上世纪七十年代,美国ASB首次定义了企业内部管理控制概念,并指出企业内部控制是经济业务初始的起点。

  2.3内部控制结构

  在内部管理控制理论投入实践之后,1988年由一位美国会计师所发表的《SAS NO.55》一书中所提出的“内部控制结构”概念取代了ASB所定义的“内部控制”。内部控制结构包含了构成环境、会计制度、控制程序三大要素。与之前理论不同之处在于,内部控制结构特别强调了管理者对于内部控制的态度与行为,扭转了传统观念的错误,帮助内部控制理论取得了新的突破。

  2.4内部控制框架

  上世纪九十年代的内部控制研究进入了全新的阶段,美国COSO委员会于1992年9月发表了关于内部控制整体框架的专题报告,COSO报告也成为内部控制理论发展的一座里程碑。其核心内容已经涉及到了环境的控制与风险的评估等内容,COSO报告的发布也表明了内部控制理论的成熟。

  2.5风险管理

  2011年前后世界上发生了世通与安然等企业的舞弊丑闻事件。事件之后,人们的目光全部聚焦到企业风险管理方面。美国政府颁布的《萨班斯-奥克斯立法案》要求所有上市公司将内部控制设计与实施作为重点内容写入企业年度报告中,从此企业内部控制进入全面风险管理阶段。

  3、某送变电公司现金流量管理

  3.1公司基本概况

  我们供电公司送变电工程公司属于国有企业,公司施工工程主要承揽山东电网济宁地区电力建设工程,通过多年的经营与开拓,如今的公司市场已经遍布济宁12县市地区,并承接了大量的工程项目。公司主要业务集中于输电线路架设、变电站安装以及相应的管理与维修,这部分的工程收入占了公司生产总值的九成以上。公司通过几十年的辛勤努力,在开拓公司业务覆盖范围的同时也对电力施工技术进行了研究与更新。公司通过建立信息平台的方式,使全公司预算管理水平得到了一个长足的进步。但是公司在取得企业发展成就的同时也存在许多问题,公司内部人员结构十分复杂,除去公司正式员工之外还有劳务中介公司所派遣的工作人员,由于施工人员大都为外来打工者,所以公司平均年龄偏大,缺乏活力。由于历史原因,公司一直以来存在着多项工程同时施工的现象,这些工程项目大小不一,时间不定,导致公司人员调配十分频繁。一段时间之内,公司内部财会核算面临着几十个核算单的局面。

  3.2公司现金流量内部管理概况

  我们供电公司送变电工程公司按照《现金管理条例》与《银行结算管理法》的相关法规来管理企业现金流量,并取得了一定的效果。但是从实际出发,企业在业务管理中还是存在一定的问题,并没有将现金流量作为一个生产经营重点看待。公司只是通过临时性的领导决策对现金流量做出指令,缺乏现金流量管理的风险意识。

  3.2.1公司现金管理基本情况

  公司从最早的分公司独立结算到如今集团公司财务部主管所有现金流量,可谓是前进了一大步。如图1所示,结算中心主管全公司所有的工程结算款项,而工程具体核算则交由财务部门全权负责。我们供电公司送变电工程公司旗下各个部门需要根据自身基本情况,制定详细的费用支出计划,然后提交到总公司处,方能完成资金申请。审批人员审核通过后会交由总经理进行最后批阅,由财务部执行。

  图1 某送变电公司资金计划审批流程图

  3.2.2公司现金收入管理方法

  根据公司传承下来的方法,公司现金收入管理通过财务组的财务收款,将收到款项直接汇集到总公司的结算中心。由于公司所承接项目工程工期有长有短,所以每个工程项目都会设立一个工程项目专项管理,项目经理会全权负责该工程项目的工程款项办理工作,并通过公司财务部门将工程款汇入总公司结算中心。

  3.2.3公司现金支出管理方法

  工程项目实施过程中自然会产生现金的支出,送变电工程公司旗下各部门与单位每个月也会支出大量薪金。大型机械的采购与重点项目投资等资金支出活动,需要经过层层审批,最后由总经理签字确认方能实施。   从上述内容中可以看出,我们供电公司送变电工程公司在几十年的经营活动中通过经验总结出了一套现金流量管理方法。但是从公司相关制度与实际操作等方面分析得出,公司缺乏一个集中统一的资金管理模式,资金资源的配置没有得到最大程度的优化。高层的忽视以及公司人员缺乏主动参与性,审批过多、体系不健全等问题一直存在下去将严重阻碍公司的可持续发展。

  4、建立健全现金流量内部控制体系

  现金流量财务内部控制是一个系统工程,在投入大量人力物力的同时还需要从资金管理、预算管理、信息平台建设和内部审计等方面进行建设。

  4.1资金管理

  公司目前采取的分散型资金管理模式,允许项目经理在各地开设银行户头。这种方式虽然有益于工程结算款的现金汇款,但会导致工程款长时间停留在外地银行,还有可能被地方基层单位挪用,达不到资金统一规划的原则。为了改变这种现状,可以从以下方法入手进行整改:

  a)贯彻公司现金流量管理原则,统一调度。以收入决定支出,在取得收益的前提下进行现金支出,保证二者在一定程度上保持平衡状态。b)成立相关的财务管理机构并明确其职责,比如:资金管理委员会可以负责各项资金的集中管理工作,委员会成员由总经理、经营业务副总经理、生产业务副总经理、会计师、财务专员等人组成。c)资金流入管理方面,按照工程进度实际情况,以月为单位实行资金回收计划,对于公司相关部门的职责要落实到位,责任到人。项目部进度报表与资金计划表需按照业主要求,按时上交。公司融资业务必须通过总经理办公会。d)资金流出管理方面,公司需要对各个工程资金进行统一的管理与调控,同时开展资金预算管理工作。将各工程公司资金申请计划收集汇总,通过资金管理委员会审批后方能进行拨款。

  4.2预算管理

  4.2.1预算方法。预算方法是企业需要关注的一个重点,方法决定了预算工作的过程,有着十分重要的现实意义。企业根据自身情况的不同,可以选择的预算方法有以下几种:固定预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法等等。预算需要在了解实际情况的基础上进行编制与控制,以此来保证企业资金流动的科学性。4.2.2编制预算。编制预算的流程大致分为七个作业板块,分别是:预算目标、预算编制、预算答辩、预算控制、预算分析、预算调整、决算考核。企业预算管理流程也应该按照上述排列进行展开。4.2.3预算控制。为了保证预算目标的顺利实现,预算编制在完成后需要进行严格的检查。具体的检查方式可以分为事前、事中与事后三种。事前检查重点在于数据的合理性、必要性与可靠性方面;事中检查要求企业建立相应的管理制度;事后管理则是对已经产生预算偏差的项目进行跟踪分析,提出解决方法。

  4.3信息平台建设

  送变电工程公司缺乏一个信息平台,分公司之间、专业部门之间、项目部与班组之间缺乏便捷的信息交流方式。导致了工作繁琐程度的增加,重复劳动的情况颇多,为此建立一个具有企业特色的信息平台十分重要。

  4.4内部审计

  公司必须认真贯彻《国家电网公司经济责任审计办法》相关法规,对公司内部审计部门的职责进行重新定位。努力改变审计工作中被动监督的现状,由执行制度监督向完善制度监督进行转变;从单纯的查处错误向整个现金流的动向全过程进行监督转换,杜绝发生可能影响公司内部财务控制的一切行为,推动审计制度在公司内部的顺利实施。

  5、结束语

  电力行业在经济发展中不断完善自身市场,行业之间的竞争趋于白热化,传统的计划经济模式与先进的经营理念产生了激烈的冲突,该供电公司送变电工程公司内部管理模式的发展经历了一个曲折的过程。从迷茫到思考,在不断探索与修正之中前进。本文通过对内部管理理论的分析,为某送变电公司提供了一个合理的现金流量内部管理架构,对企业发展有着一定的建设意义。

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