企业财务转型驱动力及实现路径探析
一、引言
自从管理会计的理念被引入中国，关于财务转型的探讨就未曾停止。进入21世纪，随着信息技术的发展，世界进入知识经济和“互联网+”时代，对企业财务提出了更高的要求。如何适应时代进步和企业发展的需要，实现从传统财务向现代管理会计的华丽转身，更好地帮助企业应对外部竞争环境的变化，为企业发展提供决策支持，是摆在财务面前迫切需要解决的问题。
二、财务转型的驱动力分析
在确认、计量、核算和监督企业经济活动行为，反映企业财务状况和经营成果方面，传统财务发挥了重要作用。但是随着社会经济的发展，传统财务越来越不能满足现代企业管理的需要，承受着来自企业内外两个方向的压力，这同时也为其转型发展、适应新的管理要求提供了原动力。
（一）财务转型的外部驱动力
（1）宏观形势变化为财务转型营造了环境。经历了三十多年的快速增长，我国GDP规模成功跻身世界第二位，但随着人口红利的逐步消失，资源、环境、产能结构矛盾的日益突显，旧的经济增长模式难以为继。自2010年以来，我国经济增速逐步放缓，进入了中高速增长的新常态，从国家层面将不断深化各个领域的改革。去产能、调结构、转变发展方式、提高发展质量，这些改革措施给各行各业带来的影响将是前所未有的。从国际环境来说，全球性金融危机带来的影响仍未完全消除，世界经济复苏缓慢；地缘政治仍不稳定，国家之间、地区之间的经济合作进一步加深，同时贸易保护主义也有所抬头，各种矛盾冲突依然存在；人民币加入SDR成为第三大主要储备货币，汇率形成机制进一步改革，在国际化进程中又迈进了一步。国内外形势的发展变化，给企业带来了新的机遇和挑战，也对企业财务提出了新的目标和要求。
（2）互联网技术和电子商务的发展为财务转型创造了条件。在全国人大十二届三次会议的政府工作报告中，李克强总理提出：“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”互联网与移动通讯技术的结合将极大地促进传统产业的升级换代，同时也使大数据管理成为可能，催生了新的业态，丰富了企业的管理模式和管理手段。
（3）管理会计体系建设、发展的要求为财务转型明确了方向。财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提出，要全面推进管理会计体系建设，推动企业建立，完善现代企业制度，激发管理活力，增强企业价值创造力，进一步深化会计改革，推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。《指导意见》从政策层面对管理会计体系的建设发展提供了支撑，明确了要求，为财务转型发展指明了方向。
（二）财务转型的内部驱动力
除了外部因素的驱动，企业自身对于财务转型也有着内在的需求。
（1）传统财务的诸多弊端使其不能满足新形势下企业对财务管理工作的要求。传统财务通过确认、计量、核算和监督，满足了企业对于各种经济活动行为过程记录和事后监督的需要，但是也暴露出诸多不足。传统财务往往是对已经发生的经济事项、经营成果做出的记载、反映，通过事后的分析对企业的经济行为进行总结、判断、纠偏，偏重事后的监督，时效性不强，对业务的指导性不够，从管理的角度来说有一定的局限性；传统财务对财务人员素质的要求，重技术强于重管理，重财务知识和实务操作，轻综合能力，无法满足现代企业管理对复合型人才的要求；从内部关系来说，传统财务管理体制下，财务部门与业务部门之间的关系，更多的是监督与被监督、管理与被管理，强调制度约束的刚性而忽略服务的柔性，部门之间往往容易形成对立、矛盾，不利于企业内部管理和各项工作的开展。
（2）企业管理信息化水平的提升，使财务转型成为可能。随着信息技术的发展，企业管理的信息化水平日益提升，包括ERP （企业资源计划）、BW（数据仓库）、CRM（客户关系管理系统）、LIS（物流信息系统）等在内的企业管理信息系统融合了先进的管理理念，丰富了信息的资源渠道，为信息采集和分析提供了便利，使财务由传统的事后归集、分析转向事前谋划、过程跟踪监督成为可能。
（3）企业持续健康发展的内生需求。从企业管理层来说，面对复杂多变的宏观环境，不断加剧的市场竞争，稍纵即逝的市场机遇，财务部门需要提供更具时效性的决策支持信息，帮助企业建立新的决策响应机制，针对外部形势做出迅速反应；从企业内部相关部门来说，环境变化催生了新的产品市场、新的客户需求、新的业务模式，在带来机遇的同时也伴随着风险，它们需要财务部门能够提供更多及时的、专业的指导，帮助它们在市场开拓、客户开发中做到风险和收益兼顾。
三、企业财务转型的实现路径
面对来自内、外部的压力和动力，财务究竟该如何转型？对此，专家学者们进行了深入的研究和探讨，在实务层面也有很多有益的探索，综合前人研究，本文认为要实现财务的转型，需要着重解决好以下两个方面的问题：
（一）要明确转型的方向
转型方向，也就是说财务转型要转成什么样。所谓纲举目张，转型方向是财务成功转型的根本，是前提。财务转型必然是与企业的发展紧密关联的，鉴于传统财务的种种局限和弊端，财务转型要以适应新的环境和形势、服从服务企业战略发展需要为目标，确定财务部门的功能定位和身份定位。
（1）确定功能定位。如上所述，传统财务着重于对经济事项的确认、计量、核算、反映、监督等等，强调的更多是技术层面的基础工作。在新形势下，财务部门应当更加注重发挥在计划、预算、预测、决策、分析、风险管控等方面的作用，财务的功能应当定位于“服务+决策支持+价值提升”，即在风险管控的前提下，为内外部客户提供专业的服务和解决方案，为企业管理层提供风险预警和决策支持信息，在盘活存量价值的基础上帮助企业做大价值增量，促进企业整体价值提升。 （2）明确身份定位。传统财务的身份定位通常会陷入两个误区，一是专注基础工作，停留在财务会计层面，满足于“报告或数据提供者”的身份，不深挖数据背后潜在的问题或浅尝辄止，导致功能弱化。二是财务部门将自己与业务部门之间定位为监督与被监督、管理与被管理的关系，甚至将自己理想化为“管理者”、“制度守护者”，造成与业务部门的对立与冲突。笔者认为，准确的身份定位关系到财务转型的成功与否以及转型后财务功能的发挥，新形势下财务部门应该定位于“合作伙伴”的角色，与业务部门在各自不同分工的基础上共同推动企业战略决策的实施。
（二）要解决转型的方法和路径
在明确两个定位的前提下，财务转型可以从四个维度着手，即以人为本、深度融合、转变职能、考核导向。
（1）以人为本。需要从企业层面建立、完善财务人员培训机制，创造人才培养和成长的环境。财务人员综合素质的提升是财务转型的基础和保障。从财务人员自身来说，需要主动跳出传统财务的思维，特别是随着“大数据”和“互联网+”的应用，除了传统的核算能力，财务人员还需要学习了解业务、物流、计划、人事等多方面的综合知识，提高自身对企业战略和决策的领悟力、对价值创造流程的理解力、对供应链（价值链）风险的把控力、对关键环节/关键问题的洞察力，实现由单一的核算型向复合管理型转变。
（2）深度融合。要解决传统关系下由于财务过多强调对业务的管理、控制、监督、约束造成的部门相互之间立场、利益和职能分割、对立的问题，必须打破界限，促进财务、业务之间的融合，构建新型的业务财务关系，财务要成为业务的合作伙伴。一方面，财务要培养自己的产品意识、客户意识和主动服务意识，通过主动服务，掌握业务部门的真实需求，提供优质产品；另一方面，财务要将自己的触角向业务延伸，“手伸得更长一些”。例如，与业务部门建立对口联系、落实人员、明确责任，及时传递管理要求、明确红线、守住底线，参加业务部门的经营活动分析会、了解把握行情趋势，将财务人员派往业务岗位进行轮岗培训、熟悉业务操作和流程。华为总裁任正非提出，“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”财务与业务的融合也是如此，要坚持市场导向，针对业务部门根据市场变化提出的需求，由财务在制度框架内帮助寻求解决方案，双方协同作战。
（3）转变职能。财务部门要把握财务信息化、集约化发展的机遇，借助企业管理信息系统越来越趋于集成化的有利时机，以价值管理为导向，实现职能的转变。通过深度融合，提高财务在企业价值创造过程中的参与度，提升计划、预算、预测、风险管控等管理工作在日常工作中的比重，由核算、监督型转向“服务+决策支持+价值提升”型，由结果评价转向过程指导。
（4）考核导向。实现财务转型，同样需要发挥绩效考核指挥棒的作用。考核要突出业务财务的融合与财务职能的发挥，重点围绕风险预警和管控、全面预算管理、资金统筹与使用效益、对业务的支持与指导、对重点项目和重点业务的预测与规划等内容设立财务类/非财务类、定量/定性的指标，提高业务在财务部门绩效考核评价中的权重，从而引导财务实现转型，并逐渐由“要我转型”过渡到“我要转型”。
根据国外先进企业财务部门的经验，其主要职能是提供决策支持、内部控制和风险管理等，传统的交易处理和财务报告只占40%左右。与之相比，我国的财务转型升级还有很长的路要走。幸运的是，国家为配合经济转型升级的需要，已经制定了加快发展中国特色管理会计的目标，提出了全面推进管理会计体系建设的指导意见，为财务转型升级营造了良好的氛围。财务部门和广大财务人员需要乘此东风，顺势而为，扎扎实实推进财务转型工作，使财务管理实至名归，真正成为企业管理的核心。
