浅谈国有企业分配制度改革及人力资源管理
一、绪论
党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，为向市场经济转型进行了重要的政策准备和全面部署。核心思想是政府由管企业转变为管资本，将国有企业所有权和经营权分开，从原来的“半政府工具，半市场主体”状态改变为平等的市场竞争参与者。在这样一个变革的时代背景下，对企业的核心资产――人的管理，面临着新的挑战。笔者从分配制度入手，分析研判供职企业的人力资源现状与面临的挑战，并尝试提出应对措施。
二、国有企业分配制度改革认识
人力资源管理（以下简称HR管理）的一个核心问题就是分配。十八大提出“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制，加快健全以税收、社会保障、转移支付为主要手段的再分配调节机制，规范收入分配秩序”。这是所有制结构调整完善的必然结果。随着资本构成的日益多元化，组合分配方式将更加科学合理。
首先，就笔者供职企业而言，科技含量不同的部门/下属企业，劳动参与剩余占有的程度不同。技术密集型企业与资本/劳动密集型企业相比，其股份结构中劳动转化而来的股份比例相对较高。
其次，同一企业内部不同类型的劳动参与剩余占有的程度也不同。对笔者供职企业来说，稳步推进用工及分配制度改革，有利于按照深化改革的要求，建立健全适应市场经济要求的用工分配的体制机制，构建和谐劳动关系，实现战略发展目标。
三、国有企业改革背景下的人力资源管理挑战
（一）劳动用工
公司辅助人员中，相当一部分员工订立的是劳务派遣合同，而这部分员工从事生产一线技能工作的现象也比较普遍。人保部2014年1月24日公布实施的《劳务派遣暂行规定》明确“用工单位在本规定施行前使用被派遣劳动者数量超过其用工总量10%的，应当制定调整用工方案，于本规定施行之日起2年内降至规定比例。”按上述规定，目前公司存在劳动用工风险，用工形式变革压力较大。
（二）薪酬和绩效
薪酬总额增长有限，而用工改革和大量毕业生步入岗位都将带来较大的薪酬增长压力。员工收入结构中，绩效占比过小，收入相对固定；同一岗位序列中的岗级差异相对较小，员工触摸到职业生涯薪酬收入“天花板”的时间过早。绩效考核评分结构和考核结果设计尚有优化空间。总体而言，薪酬和绩效的激励作用还有更大的发挥空间。
（三）员工发展
总体而言，笔者供职企业员工队伍整体较年轻，“85后”群体远远超过其他年龄段员工人数。由于资源的限制，可能会面临员工职业发展方面的压力；公司培训资源不能满足员工技术技能成型会带来关键岗位断层的风险；年轻员工给公司注入活力和多元化思想的同时，也给公司带来了文化认同、激励等方方面面的管理挑战。同时，目前存在的职业倦怠问题未能得到好的解决。市场化的劳动用工机制仍在探索，在实践中“岗位能上能下，人员能进能出”的灵活管理未实现常态化，员工队伍冗员与结构性缺员问题并存。
四、人力资源管理探索与对策
HR管理不仅仅是HR部门的事，所有的管理者都应该具备人力资源管理的理念和技巧，应该树立“以人为本”的理念开展员工职业生涯全过程管理。
首先，要注重员工与企业的共同发展以及对员工的人文关怀。随着市场经济的深入发展、人口结构的深刻变化，经济关系、劳动关系将更加复杂多变，员工的思想观念、就业方式、利益诉求等也会出现新的变化。公司HR的管理理念、管理方式也要进行相应的变革，必须更加注重以人为本，更加注重员工与企业的共同发展。需要寻找新的激励方式，从强调物质激励，向物质激励与非物质激励相结合转变。其次，应该鼓励员工品质多元化，提高创新能力。早些年的企业管理者认为员工进入企业后应该且必定被企业同化，[1]但事实上是很难做到的。信息化和互联网几乎改变了一切生产组织模式和商业模式，我们不仅要承认差异，而且应该重视和鼓励多元，从而引导不同的员工带给企业独特的品质，提高创新能力，改进决策效果，最终赢得多元、多变的市场。
（一）细化岗位设计
一方面，公司对组织内各专业、各下属机构的定员测算精细化程度还有待提升。目前，定员测算对主营业务专业主要按照设备规模和自然条件计算定员，对管理和专业技术编制按管理规模计算定员，且未区分专业。应梳理量化工作内容和劳动强度，按细分专业和岗位来确定定员。另一方面，目前的岗位说明书对任职资格的描述相对粗略，同一专业线条不同岗级的岗位以及业务内容相近的岗位区分度不高，在市场化用工环境下，很难筛选和定位出合适的人选。应结合工作任务要求，依靠岗位胜任能力评价标准，引入性格和素质潜能维度的定性描述，在任职资格要求中细化、丰富岗位职业技能要求，进一步完善岗位说明书。
（二）灵活的用工策略
在部分专业开展市场化用工的探索，降低企业HR成本。应届毕业生招聘应适当提高本地生源比重，尝试联合普通高校或电力类专科院校面向本地生源和退伍军人开展定向委培，如中广核、远大集团等企业与国内高校开展定制课程的联合培养已有多年，降低了企业培训成本，取得了良好的效果。
（三）深化评价应用
能力评价是实现员工能力闭环管理的纽带，加强科学规范与具有实用性的岗位胜任能力评价体系建设，通过系统科学的岗位胜任能力评价，识别员工适应岗位要求的情况，找到员工能力和组织能力的提升方向，有效贯通HR管理全过程，提高HR管理各环节之间的联动。
（四）重点提升员工技术技能水平
结合超高压公司实际，立足解决生产技术难题，着眼掌握核心技术、服务公司长远发展，针对技术技能岗位，分专业的在青年员工中选拔“种子选手”，确定专业发展方向，开展重点培养，打造高水平的技术技能专家队伍。以点带面，促进一线员工岗位成才。
五、总结与展望
本文反映了笔者对进一步深化国有企业改革的认识和总结，运用劳动价值论论述了社会主义市场经济体制下的价值占有问题，分析了改革背景下的国有企业收入分配制度。
笔者认为，在全面深化改革的宏大历史背景下，需要直面企业管理各个环节即将面临的市场竞争，在企业的核心资产――人的管理方面，传统国企管理方式面临的挑战更加严峻和紧迫。在以上思考的基础上，笔者对供职企业HR管理的现状进行了梳理，分析了存在的挑战，从岗位设计与用工和人力资源开发两个方面提出了相关的管理对策建议。
由于水平有限，相关数据也未能完全掌握，本文在问题分析和原因挖掘方面还不够深入，在某些观点的把握上也不完备，提出的一些策略还需要更为严谨的数据测算支撑。如此种种不足，将在今后的HR管理工作中继续思考、完善，并以实践检验之。
（作者单位为超高压输电公司人力资源部）
