CY公司绩效管理现状及其对策研究
在国外，绩效管理是企业的一种管理模式。在近些年的实践中，它在一定程度上巩固了中小企业的市场地位，提高了企业的竞争力，它对调动员工作的积极性和提高企业的竞争力发挥着重要的作用。它不仅为员工和企业之间建立起了一个规范而简洁的沟通平台，同时它也是员工行为的指挥棒，能够有效提高员工能力，进而提高企业总体绩效，而且有助于企业的预测和预警。所以，不仅在国外，我国中小企业开始逐渐学习和研究国外绩效管理的先进经验，为不断改善业绩而努力。本文主要是在调查研究的基础上，进行的个案分析。
一、CY公司绩效管理的现状分析及其问题
CY公司是在北京CY总公司基础上组建的现代化企业，坐落在宁晋西营工业区。是生产电线电缆的专业化，科技先导型企业，拥有16800平方米的电缆生产车间，设备一流，并建立了质量保证体系与检测程序，生产多种型号规格的电线电缆产品，产品多次获省优部优，并远销欧美、东南亚等地区。CY公司经过15年的发展，共有职工251人，其中以技术、销售人员为主。
经过一年的调研与沟通发现，公司虽然销售额在不断提高，但是员工满意度较低，离职率较高。制度制定不严格或不合理，造成执行难。通过与员工及其主管的深入沟通，了解到，CY公司在绩效管理方面存在如下问题：
（一）缺乏完善的绩效管理制度和体系
CY公司经过多年的探索，形成了一套简单绩效考评制度，制度以业绩考核为主，与月度、年度奖惩结合，但实际运作力较弱，更多的制度流于形式，缺乏与绩效结合的职务升降、工资等制度。绩效考评涉及到员工切身利益，考核结果避重就轻，执考部门也不同程度存在本位主义现象。不解决这些问题，不及时的去完善和更新本企业的绩效考评制度，本公司的各种人事决策将缺乏必要的依据。
（二）绩效管理中的角色配置不到位
CY公司内多数人认为绩效管理是行政人事办公室的事情。高层管理者只对绩效管理作原则性简单指示，剩下的工作全交给行政办公室，公司绩效出问题，或是员工离职率高，都是人事行政办公室的责任。这实际上是绩效管理中角色分配的一种错误认识。其实，在绩效管理实施过程中，存在两种角色分工：一是绩效考核的组织者或推进者；二是绩效考核工作的具体执行者，为保障考核公正公平性，考核组织者可以对考核具体执行者的工作进行检查，而不是代替。而CY公司的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作实施部门，从而使绩效实施得不到员工的理解和支持，最终导致了工作的混乱。
（三）绩效考核指标设置不规范
绩效考核指标的设置是企业绩效管理的关键而又难以操作的一个重要环节。CY公司考核指标的设置还不够精细化和科学化，比如销售人员唯业绩为本。这主要是由于一方而没有基于企业的战略目标去考虑设计考核指标，另一方而很多中小企业缺少工作分析这个基础环节，没有形成有效的岗位说明书，因而考核指标体系不可避免的出现一些偏差。比如，指标难以量化、难以操作，或者设定的指标过于简单笼统，或者随意参考其他企业的考核指标，没有从自身实际情况出发。导致考核指标无依据，或是较随意。
（四）绩效沟通乏力
绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划制定，绩效实施，绩效考核，绩效反馈，绩效结果应用等环节。除了在制定计划时需要加强上下沟通，共同制定本岗位目标。同时在实施、考评过程中，需要针对考评信息进行深入沟通。CY公司不能够忽略的是，在考评结果出现以后，需要针对员工的考评成绩，有针对性地、分门别类的进行绩效反馈，不仅做到知情权维护，同时和员工沟通绩效改进的相关策略，做到个人绩效和组织绩效的共同提升，这才是绩效管理的应有之义。
二、CY公司绩效改进的策略及建议
绩效管理，文化先行。企业文化在企业管理工作中的地位越来越重要，不仅有导向、约束作用，也有激励、凝聚作用。合适的企业文化可以帮助企业营造和谐的氛围，让员工具有绩效意识。CY公司尤其需要树立起绩效管理的理念和意识，让每一位员工都知晓绩效管理的指标、标准，并以此来严格要求自己。
（二）优化本公司的绩效管理指标体系
利用目标管理思想，层层分解绩效考核目标，做到人人都有绩效计划。同时根据岗位说明书和KPI方法，提炼绩效考核指标。并根据本岗位的特点来进行指标权重分配和标准等级划分。CY公司为了降低员工离职率和提升员工满意度，需要从最基本的标准规范做起，做到科学、规范。
（三）做好绩效管理过程的有效监控
绩效管理想发挥作用，需要做好过程监控。它不仅包括内部报告系统，同时包括各类行业/竞争对手/市场的相关资料、报告、文件等。其中最重要的就是绩效管理的日常辅导和及时纠偏，以及绩效信息的收集，只有过程得力，结果才会客观有效。CY公司应该及时、多频次、多途径的工作检查和听取员工的意见建议，及时做好员工满意度调查，而非在事后监控中得到信息。
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