财务管理视域下港口整合存在的问题及其解决措施
近年来，我国经济发展逐渐陷入一种新局面中，其发展速度及方式转变正不断放缓，同时国内外贸易量以及港口吞吐量也在发生下浮现象，如果世界经济一旦出现复苏乏力的情况，势必会造成我国对外贸易受到影响，甚至导致港口吞吐量长期得不到有效的增长，更严重的还会使其呈持续下降状。基于这一背景下，各港口间的竞争显然无可避免，而且还会愈演愈烈，特别是区域间港口的竞争尤为惨烈，最终将造成错配或是严重内耗其资源的问题。为此，要解决这一问题，实现港口营运效率及资源的提升与优化配置，就必须积极进行港口整合。
一、财务管理视角下港口整合存在的问题
港口整合既是重组的最终进程，更是重组工作取得成功的前提。这主要在于成功重组整合前，重组价值仍具有潜在性，从法律角度来说，交易完成仅仅表示与重组对象经营权、所有权等相关权利发生了转变，同时也确定了相应的价格，但对于重组的预期目的与整合、紧缩的价值能否得到实现，以及重组成本可否收回，主要取决于重组后有无成功整合。
而基于财务视角下，港口重组涉及的财务问题不同于一般财务，几乎随时皆会出现，为此从时间上来看，重组财务决策具有间断性特征。但企业重组又是资本经营行为，更强调用资本购买具备发展潜力的企业控股权，进而形成多港口企业组成的集团；通过参股、并购、投资等形式，突破地区和行业的界线桎梏，以达成跨地区、行业的经营或企业规模经济的目的，促进资本多触角优势形成，实现全面的进取拓展。因此，重组财务决策涉及范围比一般财务更为宽广、影响更深远，风险性更大。
另外，港口整合在解决合并报表的编报时需要较长周期，即便使用相应合并报表的计算机软件，至少也需要半个月时间来实现财务主表及附表的合并。由于整合港口后，相互间存在某些内部交易，但往往会因财务监管松散的原因，造成无法对上帐的现象。还有港口整合的合并计算易出错，比如，集团股权发生增减变动或关系杂乱时，以及产生权益类抵消问题时，将造成少数股东权益和商誉计算出现严重偏差。
二、解决港口整合存在问题的有效措施
（一）统一制定财务管理目标
在财务理论中财务管理目标是极为关键的一个问题，可以说是一种理论化的企业理财行为优化描述，可谓企业将来发展的宏观构图。而由于企业环境的差异，各个企业的财务管理目标不不相同。如果投资方要最大程度实现企业价值，打造富有时代气息的大型供应链服务性生产事业集团，获取更多利润收益，并有效保值增值原有的国有资产，就必须统一制定财务管理目标，进行科学合理的整合。
一方面，财务管理目标必须以投资方发展战略为基础，以最大程度激发企业价值为目标，确保整合后的集体企业财务运营能够与投资方保持达成一致。另一方面，通过整合财务管理目标，促进新集体企业财务决策的合理性、科学性，保证投融资活动规划和日常理财行为的统一规范。
（二）统一建立财务组织机构
港口企业整合后的传统财务管理模式以集权制为主，通常只有一个职能财务部，主要职能包括整个集团企业日常财务核算、投资等相关事宜。同时集体企业对下属各独立核算的分公司与子公司以及外理公司分别实行会计兼职制和委派制，所谓外理公司即下属控股子公司，这种组织机构难以明确会计人员职责，明显存在“僧多粥少”岗位重复的现象，导致财务核算只能被简化成后台记账，而根本不能与企业的生产经营有效融合，也就是说财务分析被形式化，无法提供给领导阶层做出经营决策的科学依据。特别是在港口整合不断推进的当前，这种传统的财务组织机构职能显然是限制企业价值全面实现的关键性因素。
基于此，整合后的集体企业要坚持精简高效的原则设置财务组织机构，保证集权与分权的程度能够相互适应，同时还要确保享有和承担的财务管理职权及责任也能相互迎合。为此，必须基于投资方在设置与整合组织机构及财务一致性的原则上，充分考虑到成本效益问题，采取财务总监委派制对整合后的集团企业进行有效财务控制。首先，对财务总监要明晰其职责权限，特别是在整个集体企业受到重大事件影响的情况下，必须赋予其一定的决策权。另外，财务总监之下应分别设立会计核算和资金运营两个部门，在各机构部门责权分工充分明确的基础上，保证其能够互为制约；并对每个下属公司日常财务活动委派组织监控的财务人员，使之能走出后台融入企业经营活动中，全面关注企业的实时生产动态，确保财务活动与生产经营完美融合，以便对财务数据进行动态合理的管理。
（三）统一制定财务管理制度
整合财务管理制度涉及方方面面，包括如财务核算、内部控制、投融资、股利分配及信用管理等各项制度的整合。由于港口集体企业整合之前处于利益主体地位各不相同，其财务管理制度均根据各自需要实现要求及总体目标来选择或制定的；但港口集体企业整合后就应属于新型的企业群体，拥有统一的总体目标，所以选择或制定财务管理制度就必须根据整合后的港口集体企业目标利益来进行。一方面，投资方应全面合并集体企业的营运，以及编制会计报表的方法、财务帐薄设置和会计科目、凭证的使用管理等，进而有效融合财务业务，确保投资方各种会计信息需求得到满足。另一方面，新集团企业在制定内控制度时，要基于投资方的完善内控制度之上，建立一致的内控体系，并借助制度形式合理固化集体企业的内控，形成规范的内控管理，做到有章可循，有法可依，补充集体企业内控制度的不足。除此之外，还应有效整合集体企业投融资等相关制度，对资源进行科学配置，为整合后的集体企业奠定良好的发展基础，从而真正实现投资方财务及经营的战略。 （四）合理建立财务讯息平台
由于整合前企业使用的财务分析软件相对较为混乱，只能单纯地进行日常业务财务核算，无法进行更好的财务数据分析。为此，整合成新的集体企业后，必须积极吸纳投资方的优秀管理模式：首先，基于会计电算化之上，科学建构财务数据管理系统，包括预核算等一系列子管理系统，在为内部控制提供查询相应财务数据方便的同时，也能及时编制财务分析报告与各类统计分析资料，并形成自动化业务流程，达到提升财务管理效率，全面掌握整体业务动态，以及对下属子公司实际运营状况进行监控的目的。其次，合理建立财务讯息平台，保证财务讯息能够及时反馈给集体企业和下属分公司，充分共享财务信息，进而完美融合财务与业务的讯息，提供给企业领导阶层科学分配资源和做出经营决策的依据。这里需要注意一点，财务讯息平台必须涉及财务群、网站及网络培训等一系列内容，确保财务人员之间能够增强交流，并有效分享自身的知识。
（五）科学整合相应财务业务
港口企业整合后要想实现财务业务的一致性，就必须集中适度的管理财务业务，尤其是投资方应不断增强管控新集团企业的能力，对核算和资金管理做到集中统一，并建立一致的财政税收等制度。同时要进一步强化管理监控考评，全面实行风险责任制和全面预算管理，认真执行观察业绩评价考核制度，以及预算和奖惩评价促进战略，确保财务预算与政策能落到实处，进而才能实现预期设想，从真正意义上起到预防财务风险的作用。除此之外，更需要加强财务工作规范的制定，针对整合后的港口集体企业实际情况，完善建立全面的内部审计管理制度及自我约束机制，并不断深化其内控监查与审计，及时修正运营期间存在的财务问题，使之逐步形成完整系统的财务管理规范体系。
三、结束语
众所周知，港口整合特别是区域内港口整合，不但能重新配置、有效结合分散于不同地理空间的资源要素，实现对资源效能最大限度的发挥，达到提升区域经济水平的目的；还能形成高效合理的空间组织，降低对水资源、土地资源和生产性能源的损耗，充分发挥出资源的节约效应。尽管从财务管理视角下来看，当前港口整合过程中还存在诸多问题，但只要相关人员加强探讨研究，通过进一步改进财务供应链管理，提高财务效率；设立长效问责制，合理调整现有管理体系等，就能确保港口整合取得成功，为国家社会经济建设做出卓越的贡献。
