探究阿米巴模式对国有企业的影响及其发展
一、研究背景
（一）阿米巴经营管理模式
阿米巴模式最早起源于日本，是有着日本“经营之圣”美誉的稻盛和夫从某种灵活易变的单细胞生物身上获得的启发。该生物名为阿米巴（Amoeba），身体柔软，可以向任意方向伸出伪足，并根据不断变化的环境来进行自我调整，从而形成不同的身体形态。稻盛创业早期，一个人同时负责研发和营销，但当公司发展到100人以上，他渐渐觉得分身乏术，非常渴望有许多个自己可以分别到各重要部门承担工作任务。因此，“阿米巴模式”的理念产生了。稻盛和夫2010年出版的《阿米巴经营模式》一书中指出，该模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织均形成各自的利润中心，并按照小企业的方式独立地经营。稻盛和夫成功地将其应用于京都陶瓷集团、KDDI公司及日航的经营管理中，使得企业的营运成本大大降低，三家企业也先后步入世界500强之列。其中京瓷集团更是保持 60多年来持续盈利的记录，堪称奇迹。
（二）国内背景
近年来，随着各行业市场竞争格局的不断转换，众多企业都陷入发展瓶颈期，经济效益受到严重影响，甚至面临倒闭的危险。据冶金工业规划研究院统计，2015年我国钢铁行业钢材实际消费量为6.68亿吨，同比下降4.8%，大中型钢铁企业累计亏损金额高达386.38亿元，不少钢铁企业陆续停产甚至关闭。而在纺织、陶瓷等行业，情况也不容乐观。因此，我国企业亟待新的管理模式来应对这场“倒闭潮”，扭转经济形势。
二、阿米巴模式在武钢集团中的运用
（一）集团介绍
武汉钢铁集团是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，本部厂区坐落在湖北省武汉市东郊。武钢拥有矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢等一整套先进的钢铁生产工艺设备，并在联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后，成为生产规模近4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第四位。但近年来，武钢的行业地位发生了明显的变化。2015年7月，武钢集团效益额在111家央企中排名倒数第5，在101家大中型钢铁企业中排名第89位。2015年9月末的季度报告中更是出现高达98946万元的亏损，再次印证了武钢如今发展形势之严峻。
（二）武钢集团当前面临的困境
1、经营范围广泛，管理效率较低
随着企业的不断发展，武钢集团历经三次创业，经营范围逐渐扩大。如今除了钢铁制造业、高新技术产业和国际贸易这三大主业，其还涉及餐饮、燃气供应、地产开发、医疗等行业，再加之多家子公司的存在，管理起来相当不易，效率也不高。管理人员不仅要完全了解各行业各领域的市场状况，还要保证决策信息传递的及时性和准确性，管理成本大幅提高，经济效益也难以得到保证，从而使企业利润受到影响。
2、市场环境恶劣，企业形象受损
当前钢铁行业在整个国际社会中都存在产能过剩的趋势，武钢集团也不例外。尽管企业凭借在非钢行业的盈利可以弥补部分钢铁主业的亏损，但一旦市场环境进一步恶化，亏损将远大于盈利，难以弥补。并且由于原董事长邓崎琳严重违纪被查以及内部裁员风波，武钢这家老字号的钢铁企业正经历着前所未有的重大考验，企业形象受损严重，利润再度缩水。
3、员工参与度不高，工作状态不佳
武钢集团的薪酬采用“基薪（岗薪）+绩效”模式，其中，绩效部分与企业效益成正比。近年来集团效益下降，导致员工们的待遇一年不如一年，更何况还要经受大幅度裁员的舆论威胁，工作热情锐减。而另一方面，身为传统企业的武钢集团权力过于集中，原董事长邓崎琳的很多决策连其他高层领导者都不知情，更不用提普通员工了。员工们参与不到企业的经营管理中，对于管理层的安排只有一味地听从，渐渐意识到自身价值难以实现，工作积极性继续降低，效率大打折扣。这也算是人力资源的一种浪费。
（三）阿米巴经营管理模式的实际运用
对于阿米巴模式的运用，武钢集团不能盲目地照搬硬套，而是要在了解自身当前发展情况的基础上对该模式进行改善，以使其更有效地实施和发挥作用。因此，武钢集团可从以下几点着手：
1、合理划分阿米巴组织，构建企业内网状结构
武钢集团的组织结构过于繁杂，既有部门、行业之分，又有多个子公司，因此，应当结合国内钢铁行业的现状和企业发展的需要建立合理的阿米巴组织。笔者认为不妨以子公司下的各事业部为大“阿米巴”，再逐级划分小“阿米巴”，形成多层阿米巴结构，使底层员工也有机会为企业的经营提出自己的意见。并且，处于同一行业不同子公司的阿米巴组织之间也可跨公司进行横向沟通，构建阿米巴网状结构来加强集团内部的联系，这也利于从类似案例中互相借鉴经验，更快地对市场变化做出反应。
2、有效改进激励机制，完善衡量标准
现阶段武钢集团正处于巨大的舆论压力下，员工待遇不佳，还时刻面临着被裁员的威胁。若单采用阿米巴模式，的确可以提高员工参与度，但由于传统企业按劳分配的激励机制，随之而来的将是各阿米巴间的激烈竞争，极有可能向着恶性方向发展，这有悖于阿米巴模式的初衷。所以，武钢集团首先应安抚民心，让员工们对企业重拾信心。其次，将激励的衡量标准由阿米巴带给企业的经济效益总值转为员工对企业的贡献以及单位时间创造的企业价值，即所谓的价值创造率。员工们可以通过提出创新理念、发明新的生产技术等来获得奖励。这样一来，不仅可以有效控制恶性竞争，还引导员工更加关注个人工作效率及创新能力的提升，间接实现人力资源最优化。
3、落实量化授权，保证灵活性和及时性 传统企业大都存在一个通病，领导者不愿放权。究其原因，要么是对员工不信任，担心一旦放权自身地位会受到威胁，要么，就是希望利用这个权利谋求私人利益。武钢集团前董事长邓崎琳正是后者，利用职务上的便利在企业经营等方面为他人谋取福利，并收受贿赂。在他担任武钢高管的十年里，企业盈利情况整体下滑，想必与他个人以权谋私也不无关系。要想运用阿米巴模式来扭转企业的经济效益，经营权下放是不可避免的。至于如何授权才能既保证领导者不被架空又使得各组织自由灵活地进行经营管理呢？一方面，集团应彻底地做到互相信任，员工对管理者忠诚，管理者对员工也要保证绝对的相信，而这需要企业文化与内部沟通发挥作用了。另一方面，在授权上应当制定合理可行的量化方案来维护领导者的最终决策权。笔者认为，授权时涉及的应仅仅是部分企业经营权，严格控制授权比例，并给予各阿米巴组织一定的可使用资金限额，确保该比例和限额不会威胁到领导者们在企业中所处的地位及最终决策权。
4、精细核算体系，统一进行人员培训
对于每个阿米巴组织而言，独立核算能力是必要条件之一，它决定着组织是否能通过核算成本利润等财务指标确定最合适的方案，进而实现经济效益最大化。考虑到武钢集团经营范围广，人员繁多，如何在独立核算时保证核算工作的有序性和精细性是首要难题，尤其是对于成本、利润等难以直接归类的情况。这时应当建立统一的核算体系，按照各组织受益或受损情况将费用或补偿进行分摊和分配，使核算结果更具公平性和准确性。另外，武钢集团现有人员结构显示，技术工人较多，而具备财务背景的人才稀缺。因此，对员工进行相关培训也是很重要的。只有经过必要的培训后，各组织才能学会正确运用制定好的方法进行核算，其结果也才具有可靠性。同时，员工的个人能力也得到了提升。
三、阿米巴模式在我国的推广
随着阿米巴模式的不断推广，越来越多的人开始意识到这种外来模式背后蕴藏的经济潜力，但无奈不知如何将其恰当地应用到我国企业的经营管理中。结合上文的案例分析，可以得出以下启示，以促进阿米巴模式在我国的推广：
（一）结合企业情况，划分合适的阿米巴组织
阿米巴模式创始于日本，而中日两国政治、经济背景均不同，因此，不可直接将已经成型的阿米巴模式原封不动地照搬运用到国内企业。笔者认为还是应当认真分析企业所处市场环境，按照各自的行业、地区、规模等特点划分适当的阿米巴组织，提高企业的效率。同时注重横向纵向之间的沟通，以构建稳定的阿米巴网络结构，既可以保证企业内部信息传递的准确性，使各阿米巴制定出更有效的方案，又能加强企业文化的传播。
（二）融合经营会计理念，适当精简财务程序
对于我国企业内部管理而言，基本运用的都是管理会计相关知识。然而，对于阿米巴模式，经营会计理念更为常见。它在一定程度上简化了财务核算以及报表编制的程序，使得企业经营变得“通俗易懂”，基层员工们也能从数据背后清楚找到改善措施，与管理层达成目标一致。因此，要想充分运用阿米巴模式，引入经营会计理念是有催化作用的。我国企业应当在保持原有管理会计体系的基础上逐步融入经营会计思想，设置简易的内部财务报表（可以只包含销售总额、费用和利润），简化财务核算的步骤，从而降低对各阿米巴组织的独立核算要求，也减小了阿米巴模式在实际运用中的难度系数。
（三）建立全新的考核体制，增强员工认可度
我国企业过去在绩效考核上通常以业绩为指标，员工们难以在其他方面实现自我价值，这也导致企业的发展停滞不前。为了改善这一现象，企业应建立全新的考核标准，增加对员工创造的附加价值的评估，将“对其他阿米巴的贡献”“对企业创新的贡献”“对企业经济效益的贡献”等指标纳入考核体系，让员工切身体会到阿米巴模式的好处，增强对其的认可度，最终有利于阿米巴模式的推广。
四、结束语
对于企业经营，阿米巴模式只是一种工具。在我国众多行业面临“倒闭潮”之际，于两者都是一种契机，若成功运用这种工具，不仅企业能扭转现状，实现经济效益的增加，阿米巴模式也可以在我国正式落地，得到进一步推广。但我们也必须认识到，不是所有的企业都适用这种模式。一般而言，对于大规模企业，建立阿米巴组织所带来的经济效益远远高于为此支出的费用，因此，引入该模式是有正效益的。而对于中小型企业，则应在成本与效益之间认真权衡，如若成本高于效益，那么即使阿米巴模式再好，对企业而言也无较大意义。因此，结合企业的情况，恰当运用阿米巴模式，才能使其更好地作用于我国企业，实现企业经济效益的提升。
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