企业绩效考核差异化效果的影响因素
一、绩效考核效果差异的分析
绩效考核令很多管理者头疼，但又离不开，绩效考核也是管理中的难点，也是热点。不同企业有不同背景，同一绩效考核方法应用于不同企业，往往有着截然不同的效果，A单位与B单位如同兄弟，同属于某水上交通大型央企集团，这两个单位几乎同时实行绩效考核。决策层、管理层和一般员工都认为，两个单位的干部员工对于实行绩效考核的反响差别很大，A单位的干部员工远比B单位的干部员工反应强烈，怨气颇大。从调查结果来看，两个单位对实行绩效考核的效果评价确实存在不小的差异。如何理解这些差异？
1.从组织的构成要素来看
如果将两个单位按照组织要素进行分解比较，A单位与B单位这两个单位的基本构成要素存在明显差异。
从人员构成来看，A单位人员大部分属于企业直接签订劳动合同，人员队伍没有大的变化。B单位是人员构成相对复杂，既有直接签订劳动合同的，有有劳务派遣员工，而绩效考核只对劳务派遣员工产生影响，干得好的甚至可以拿到比正式职工还要多的收入，因此在B单位推行绩效考核比在A单位更见效，A单位反应大。从任务目标来看，A单位生产任务逐年递增，人员数量没有增加还略有减少。B单位生产任务随着市场行情起伏，人员数量并没有减少，基本不变。
2.从领导风格来看
按照关怀维度和结构维度来区分两个单位的管理层，则考核之前的A单位原领导层明显属于高关怀型，重视与一般员工们建立密切的人际关系，称呼员工常常只叫名字不带姓，员工们在背后给领导起绰号，有的员工相互之间用昵称。业余时间领导也会与员工一起打牌、吃饭，聊天。B单位的领导是鲜明的结构型领导，同下属们之间层级关系明显，界限非常清晰，工作之外互动很少。有的领导人员直言不讳，“我只关心你的任务，完成任务永远是第一位的。”即员工只要能干完活就行，至于他们工作以外的其它问题和需求，不太关心。
3.从文化氛围来看
A单位较为稳定， “一团和气”，员工心态平稳，安于“你好我好大家好”的状态。同时形成了工作鲜有亮点，水准平平的局面。而B单位一直是“拿结果说话”，少有温情关怀，实行绩效考核只是意味着将已经上紧的弦绷得更紧一些。所以尽管员工们也有压力，但是因为早已习以为常，实际感受到的竞争程度远比B单位和缓。
“人际和谐”是A单位对员工的重要吸引力，由此既可佐证实施绩效考核的初衷，即打破“平均主义其乐融融的默契局面”，亦可理解绩效考核引起的竞争带给员工们心理的强烈冲击，以至于员工对绩效考核重一些机制的强烈反对。由于原来安逸的均衡状态被急剧打破，引起干部员工强烈的恐慌和不安全感。事实上，这在一定程度上实现了决策层采取绩效考核的目的。
二、绩效考核方式的选择
根据前面的分析，可以得出，是否采用绩效考核管理，采用何种方式，需要考虑多种因素，必须谨慎选择。
绩效考核的影响结果依赖于员工所处的组织环境。在不同的单位实施绩效考核会收到不同的效果，这一点在比较实行绩效考核的结果差异中能够清楚地看到。在原本人际交往密切，互动频繁，交流较多的单位，实施绩效考核后，员工的情绪反应会更强烈，更倾向于反对这项制度。而原来人际关系比较独立，已经具有考核压力的单位，员工对于实施绩效考核的反应则趋于和缓。
由此可见，绩效考核对于员工的影响结果也具有组织情境依赖，包括不同的组织结构、组织文化、人际氛围等因素都会对员工产生影响作用。在组织内部，绩效考核对于打破平衡，形成激烈竞争效果明显。
A单位实行绩效考核以后，带来的显著结果就是更加激烈的竞争。对那些急于打破组织内部“一团和气”局面，特别在当前就业形势相当严峻的大背景下，通常员工所处的原有组织环境越平衡稳固，实行绩效考核以后形成的冲击越大，对员工身心造成的影响也越大。
三、实施绩效考核的几点启示
1.在绩效考核的制度设计上，需兼顾“淘汰”与“激励”
实行绩效考核后，由于“恐后”客观上形成了人人“争先”的局面。但是这种因为担心被淘汰而疲于奔命的竞争，同个人主观上愿意向前冲有本质的区别。前者是在外力重压之下出于防守的本能，被动地消极应对；后者的竞争动力源于自身，是主动积极的进取。绩效考核作为一种绩效激励机制，在制度设计上不仅仅要促成员工竭力争取不“淘汰”的恐后竞争，应考虑如何真正“激励”员工形成努力争先的竞争，提高竞争本身的“质”。
2.在绩效考核的制度设计上，考评的标准应体现质与量的统一，避免形成类似“价格战”的恶性竞争
对于一些岗位，通常衡量工作量中“量”的多少相对容易，但是“质”的标准难以把握。对于实行绩效考核，在制度设计上的难点就是，如何综合考虑各种因素，将“质”的评定标准量化，保证在满足了“量”的基础上不断提高“质”。从而引导员工不仅仅追求数量，同时注重每一篇稿件“质”的提升。
3.在绩效考核的具体实施中，只有考评指标明晰量化，考评过程避免人为影响，才能保持公正透明
绩效考核的必要条件之一是量化的考评标准和客观公正的执行标准。保证绩效考核在实施中的公正透明，一方面要在制度设计上将人为因素减低到最小，另一方面在执行过程中要限制个人对考评结果的控制和左右。现实中，对员工管理实行绩效考核，特别是考评标准更多由管理者主观把握，同时员工又要面对若干个不同管理者的前提下，制度实施的公正透明尤为困难。人际关系的远近亲疏，管理者的个人素质和能力，管理者相互之间的关系等等因素都会影响到绩效考核的实施效果。员工在这个系统中处于明显的劣势，根本不具备同决策者、管理者讨价还价的能力。在这个制度框架下，员工现实的选择只能是揣摩管理者的不同偏好，努力迎合管理者的口味，从而在很大程度上抵消了能够投入到提高工作质量上的精力和热情。
4.要为淘汰的“末位”员工提供成长空间，不能简单淘汰了事
“淘汰”一名员工并不是一件简单的事情，对于单位而言，需要支付不小的成本，对于淘汰者本人，对于单位的其他员工，包括管理者，都会形成程度不等的冲击，形成一定的心理成本。如何对待“末位”员工，体现一个单位的组织文化，体现它的凝聚力和人文关怀，也决定着单位的可持续发展能力。为排在“末位”的员工，同时也为栏目组的全体员工编辑，创造和提供学习培训的机会，使他们能够不断开发自己的能力，不断提升自己的素质，从而提高工作质量，才有可能形成独特优势与核心竞争力。
绩效考核是工具而非目的，是利器而非神器，绩效考核是“切蛋糕”，是排位置，“分果子”，牵一发而动全身，必须谨慎。必须认识到绩效考核是指挥棒，对于员工行为选择具有强大的指引，要善用绩效考核，实现多方共赢。
