跨国企业并购风险及控制研究
中图分类号：F74 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-02
一、当前我国的跨国企业并购
随着改革开放中国“引进来”“走出去”政策不断地深入实施，以及我国经济实力的快速发展，企业实力的不断增强，很多企业都积极参与海外并购，我国的海外并购呈现多方面的快速发展。在中国以往的并购中，国企一直是海外并购的主导，并购领域主要集中在能源电力、资源、工业等行业，而截止到2012年9月，民企参与海外并购数量占到总量的62.2%，首次超过国企，中国跨国企业并购拓展到了文化、能源、交通等领域。在数量上，仅2015年上半年涉及中国企业的并购交易总额达3053亿美元，较2014年同期增长61.6%。
然而，我国企业海外并购的成功率并不高，前几年的并购失败案例如2004年上汽并购双龙因整合不利导致失败；2007年中投公司投资黑石，导致资产亏损达12.18亿美元；2009年中铝集团入股力拓，最后无疾而终等等，都说明跨国企业并购中的风险不容忽然。
二、跨国企业并购风险类型
跨国企业并购涉及政治、经济、法律、文化等诸多方面，在诸多风险因素中，本文认为对跨国企业影响最大的是财务风险以及并购后的整合风险。
（一）财务风险
跨国企业并购的财务风险主要有评估风险、定价风险、融资风险、支付风险等，这些风险分布于并购的各个阶段，影响着财务风险的大小以及并购的成败。
首先，在并购前期，主要是对目标企业的评估风险，表现在对目标企业价值的评估以及对目标企业购买定价过程中出现的偏差。对目标企业评估和定价的决策是决定企业并购成功与否的重要因素，若决策稍有不当，就会导致海外并购企业出现财务亏损。由于海外并购收购方对被并购方企业所在地区的人文环境、经济环境、行业竞争环境和居民消费能力等问题了解有限，以及资本市场瞬息万变等原因导致的信息不对称，都会给企业并购前的评估和定价带来较大的不确定性。
其次，在并购实施阶段，主要表现为企业的融资和支付风险。企业并购融资的方式、融资的成本，融资能否筹集到资金以及支付方式的选择都是影响并购能否顺利进行的因素。我国目前跨国并购的融资方式和支付方式不够多样化，再加上汇率、利率变动的影响等因素，极易造成企业并购资金的短缺和融资成本的上升，使并购在实施阶段面临巨大的挑战。
再次，在并购之后，主要是由于企业财务组织制度的差异以及财务运作，无法使企业在财务上形成一个整体来发挥整体协同效应和规模效应，从而使企业经营和财务状况陷入危机。主要表现为：企业在并购前对目标企业整合成本预估不足，在支付大量的并购资金后，企业所承受着巨额的整合成本，无法保证正常的现金流入，从而产生的巨大的偿债风险；并购重组后资本结构不合理，无法处置不良资产而影响企业利益的实现。
（二）整合风险
整合风险包括文化、人力资源、工会等风险，在跨国企业并购失败案例的众多原因中，整合不力也是影响并购成败的关键原因之一。
1.文化整合风险
因受到各国民族文化，社会经济制度，价值观，风俗习惯不同的影响，文化融合问题是企业在跨国并购面临的一个主要问题。每个企业都有自己不同的企业文化，这些文化为促进企业的长久发展提供源源不断的动力，也使每个员工都有自己的理念，为企业的文化价值而努力奋斗，实现自己的价值。正因为这些文化因素根深蒂固，当企业被并购时，很多员工会对新融进的文化不适应，有抵触感，也会由于每个企业的管理方式、管理理念的不同，造成管理层的不满，给企业并购的顺利进行带来较大的阻碍，从而给并购成败带来不确定性。我国因文化冲突而导致并购失败的案例有很多，比如，联想集团收购IBM的PC业务，TCL收购施耐特和阿尔卡特手机业务。由此可见，文化融合是跨国企业的并购顺利的关键之一。
2.人力资源整合风险
人力资源管理的重要性决定了企业跨国并购整合中人力资源的重要性。跨国企业并购后，往往会给被并购企业员工带来很大的心理冲击，使员工产生焦虑、不安，对自己的发展产生不确定性。如果并购企业无法采取有效的人力资源整合措施，必然会导致被并购企业人才的流失。而人才的流失将进一步的导致客户的流失、生产率的下降，这不仅给企业并购的顺利进行带来不确定性，也会影响企业并购“1+1>2”的整体协同效应，影响最终的并购目标。由于人力资源整合不利而导致并购失败的案例也有很多，比如，1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年亏损累计达5亿美元，1989年宏基只好撤资。其失败的主要原因就由于是人力资源整合策略不利，导致康点在被并购后人心惶惶，重要人才纷纷跳槽，公司丢失了大量的无形资产，也导致并购的最终失败。
3.工会风险
在西方国家中，工会在保护员工的利益方面扮演着重要角色。而在国内大多数企业中，工会仅限于在一些政治以及福利上给予员工利益，而忽略了工会在经济上的作用以及其协调劳动关系的职能。工会其实也是影响并购的成败的重要因素，例如，首钢并购秘鲁花了20年才协调好与工会的关系；2005年上汽成功并购韩国双龙，但是由于与双龙工会的阻挠，2008年金融危机时，裁员无法进行，2009年不得不宣告并购失败。因此，并购方在并购时，应充分了解当地工会，并与其好好沟通。
三、跨国企业并购风险的控制
（一）对财务风险的控制
在并购前期的评估风险及定价风险控制中，企业应坚持“知己知彼，百战不殆”的原则。对于评估风险的确定，应充分了解被并购方的信息，聘请咨询公司对其审查和评估，降低并购的风险。对于定价风险，并购方应对被并购方的经济环境、财务状况、盈利能力进行详细的分析，根据实际情况对并购对象建立合理的价值评估模型。 在并购中的融资和支付风险的控制中，企业首先应对融资方式进行慎重的选择，合理设计融资结构，改善资本结构状况，控制融资成本。其次应合理设计支付方式。现金支付会减少企业的流动资金，增加企业的运营风险；股份支付可能会稀释股权，降低股价。在支付时，可结合实际利益，选择适当的混合支付方式。
在应对并购后的财务风险时，不仅要实现财务管理的协同效应，注重财务监管，降低偿债风险，还要进行组织机构和机制的创新和整合，如全面沟通、尊重人才，降低并购后的整合成本。
（二）对并购后整合风险的控制
第一，文化整合风险控制。在并购前，应充分收集目标企业的资料，聘请专业的咨询公司有效的对目标企业进行审查，充分评估并购中潜在的文化风险，针对这些风险提前提供解决措施，为之后的整合工作做好充分准备。在并购后，要有针对性的制定文化整合策略，充分考虑并购双方企业文化的异同以及当地的文化，尊重东道国的文化以及被并购方的企业文化，在制定政策时也要考虑促进不同企业文化融合，让来自不同国家的员工之间能够和谐相处，兼顾多方面的利益。除此之外，还要进行及时的沟通，倾听、尊重被并购方的企业文化。同时，还应积极借鉴跨国企业并购文化整合成功经验。比如思科的并购，在思科的并购战略中，“并购对象文化与思科文化的兼容性”是其战略的一个重要方面，在思科的并购团队中设有“文化警察”一职，专门负责被并购方的文化和思科文化的兼容性。正因思科充分考虑了文化的兼容性，才使思科的并购成功率有了保障。
第二，人力资源整合风险控制。首先，要重视与员工的沟通，留住人才。改善与员工的沟通技巧，加强沟通，使员工对企业、对自身的发展有信心。对于企业的关键人才，更要深入了解其有可能离职的原因，表达企业希望其留下的诚意，与其建立有效的心理契约，使他们愿意继续留下来工作。其次，要与文化融合策略相结合。文化差异影响人们的心理，不同国籍的人追求可能不同，中国在处理跨国企业并购时，不能用自己的价值观来衡量他人。如法国人注重生活品质，希望在下班后放松休息，不愿意经常加班。尊重当地员工的生活方式，才有利于企业的长久发展。
第三，工会风险控制。要了解工会存在的含义，在各国几乎都存在工会，其主要是为保护员工的利益而存在。在西方国家里它更是一个重要的社会组织，在工人们的心里有重要位置。我国在跨国并购时应充分利用这个平台，理解当地政策，怀着友好、真诚、尊重的态度与工会沟通，来解决并购中的问题。
四、结束语
除了上文论述的财务风险和整合风险之外，跨国企业并购还存在着很多诸如政治、法律、公关媒体等风险，企业在进行跨国并购时，应清楚的认识到其中的风险，及时采取有效的措施，并借鉴其他跨国并购企业成功的经验，汲取失败的教训，以更好的实现并购目标。
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